Po čase jsem vše zkrátil na útržky a hesla náhodně rozepsaná po papíře nebo v odrážkách – v tu chvíli jsem byl schopný pružně reagovat, nicméně zápisky dávaly smysl jen krátce po schůzce. Bylo pro bě těžké udržet myšlenku do druhého dne. Změnil to příchod myšlenkových map do mého každodenního života (k němuž patří i zápisky ze schůzek v podobě myšlenkových map).

Jak na to?

Není to žádná věda, ale i tak jsem několik měsíců ladil, kombinoval a zjednodušoval postup a šablonu, která je mi nyní oporou při vytváření osobních zápisků při jednáních a schůzkách. Ve výsledku se jedná o několik málo tipů, které mohou, minimálně jako inspirace, posloužit i vám.

Příprava základní struktury schůzky

Pro maximální možnost zapojení se si obstarejte program schůzky, na kterou se chcete připravit (je těžké se připravit, když nevíte na co). Nakreslete doprostřed papíru centrální obrázek, jež charakterizuje téma schůzky, nebo jen vepište slovy téma (případně datum, místo apod. podle vašeho uvážení).

Z centrálního obrázku veďte hlavní větve symbolizující jednotlivá témata, která by měla být na schůzce projednávána, a přesně proto také ponesou název, symbol obrázek, který se k danému tématu vztahuje. Nyní máte kostru jednání, kterou doporučuji obohatit o vlastní myšlenky vztahující se k jednotlivým větvím (tématům).

Myšlenková mapa v akci

Konkrétní práce s mapou přímo na schůzce pak závisí na mnoha vlivech okolí. Základem však je zápis silných myšlenek, které nás (třeba) za čtrnáct dní vrátí zpět k jednotlivým situacím, které se na schůzce udály, a pomohou nám vybavit si co možná nejvíce okolností. V daných situacích pomáhají jednoduché symboly a obrázky, zvýrazňování pomocí barev a typu písma. Já v mapách pracuji se čtyřmi pěti základními typy poznámek:

• Program – velmi výrazné prvky, hlavní větve; jde o původní a předem známý program schůzky
• Myšlenky – bez zvýrazňování; jde o vlastní myšlenky, které mi naskakují k tématům před nebo v průběhu schůzky
• Úkol – z daného bodu vytvořím prvek ve tvaru hvězdy; jsou to veškeré úkoly, které pro mě ze schůzky plynou
• Informace a rozhodnutí – vytvářím prvek ve tvaru oválu; jedná se o informace, které byly na schůzce předány a diskutovány
• Téma mimo program schůzky – vytvořím prvek ve tvaru “obláčku”, jež nenavazuje na žádnou z větví; jedná se v o nové hlavní téma, které volně “pluje” mimo hlavní mapu

Doplňující informace

Bokem si k mapě dopisuji účastníky, místo, čas, projekt a další důležité informace, které se ke schůzce vztahují. Klidně zvolte opět strukturu myšlenkové mapy, já mám v tomto případě raději již zaběhnuté seznamy v “odrážkové podobě”.

Vyzkoušejte a hledejte možnosti

Doporučuji alespoň párkrát vyzkoušet poznámky ze schůzek v podobě myšlenkové mapy. Chce to jistě trošku cviku a praxe, ale věřím, že se i ve vašem případě výsledek brzy dostaví. Pokud se bojíte, že ztratíte důležité myšlenky, vezměte si s sebou diktafon nebo mobilní telefon, který umožňuje zaznamenávat zvukovou stopu.

Poznámky v podobě myšlenkové mapy vám mohou, tak jako mi, přinést prostor pro větší zapojení se do konverzace a řešení témat díky zrychlenému zápisu, jednodušší pohled na témata schůzky a její aktuální průběh (vizualizace prostřednictvím mapy umožňujerychlejší analýzu poznámek a tudíž jednodušší hledání souvislostí), ušetří inkoust (píšete-li perem) a případně jejich tvorba neruší okolí tolik, jako rozsáhlé lineární poznámky (“klepete-li” je do notebooku).

Nezapomeňte dát vědět, jak vám zápisky v myšlenkové mapě fungují. Pokud je již používáte, pomozte ostatním a napište, jak s nimi pracujete a co vám přináší.

Daniel Gamrot

Pokud jste týmovým vedoucím, asi se vám NESTÁVÁ, že byste tohle slyšeli od svých podřízených… Myslíte, že je to proto, že oni takové situace nezažívají?
Ale ano, zažívají, jen vám to z pochopitelných důvodů neřeknou – a tak si všichni musíme uvědomit, že je velký rozdíl mezi pracovní dobou a časem na práci!
Mělo by být povinností vedoucího lidem čas na práci poskytnout!

V tomto článku se dozvíte o tom, jak je vhodné ochraňovat klid na práci pro všechny členy týmu. Dost možná pro vás bude překvapením, že jako jednoho z největších vyrušovatelů označíme šéfa – tedy možná právě vás! Dále si ukážeme, jakou spoušť můžou způsobit bezohledné mítinky. A na závěr navrhneme jednoduché řešení – zavedení „úředních hodin.“ Ten, kdo tohle reálně udělá, je osvícený týmový vedoucí!

Poprvé jsem si tohle uvědomil před asi čtyřmi lety při práci na internetovém projektu pro velkou pojišťovnu. Žádný projekt není jednoduchý, ale zde byla situace složitější ještě o to, že nebyl čas na důkladnou analýzu a obrovské množství požadavků na systém přicházelo teprve v průběhu vývoje. Tato skutečnost denně vznášela i spoustu technických otázek a vývojový team (asi 6 lidí) se s otázkami obracel na softwarového architekta projektu – říkejme mu Vojta.
Vojta byl velmi ochotný člověk, ale brzy bylo cítit v jeho chování značné napětí a nervozita, která se časem rozvinula do zjevného stresu. Posléze vyplynulo, že kvůli neustálému vyrušování s dotazy a přepínání pozornosti Vojta nemá v podstatě čas a soustředění na vlastní práci. Přitom role softwarového architekta je v projektu zásadní!
Přemýšleli jsme, jak situaci řešit a vzpomněli jsme si, jak fungují úřady – a tak jsme přišli s pravidlem, které jsme nazvali „Vojtovy úřední hodiny.“ Podstatou bylo, že každý den byl vyhrazen čas mezi 13 a 14 hodinou, kdy Vojta měl čas vyhrazený na zodpovídání dotazů, rady, pomoc, prostě byl zde pro tým. Čas mimo tyto hodiny byl svatý a musel být vážný důvod pravidlo porušit!
Projekt se tím nestal procházkou růžovou zahradou, ale Vojtova vlastní práce se opět rozhýbala a jeho nervozita vymizela. Ve svých úředních hodinách vítal kohokoli téměř s úsměvem

Ptáte se, jak moc tato Vojtova nedostupnost omezila ostatní členy teamu v jejich práci? Odpověď zní NIJAK! Ukázalo se, že většina dotazů členů teamu nevyžaduje OKAMŹITÉ řešení a počká až na okno úředních hodin.
Jediné, co bylo třeba zajistit, bylo to, aby si každý člen teamu někde shromažďoval své věci k řešení. Může se to zdát triviálně jednoduché, ale je s podivem, kolik lidí si nedělá žádné poznámky, když jim někdo říká, co vše je třeba udělat. (Poznámkový blok většinou bohatě stačí, ale můžete v týmu i utrousit záhadnou zkratku GTD  )
Z celé této zkušenosti jsem si vyvodil pravidlo – „Kritické role je třeba ochraňovat zavedením jejich úředních hodin. Howgh!“

Všichni bychom měli mít úřední hodiny!

Čas šel dál, projekty a lidé v týmu se střídali a nemělo trvat dlouho, kdy jsem si měl uvědomit, že uvedené pravidlo je třeba poněkud rozšířit.
Náš tým právě pracoval na systému pro velkou českou spořitelnu s kritickým termínem (existují projekty bez kritického termínu?). Nové požadavky se valily, priority se měnily, problémy se rychleji objevovaly, než řešily – prostě všední den na zákaznickém projektu. Často se objevilo něco, co jsem potřeboval konzultovat s některým členem týmu – nejčastěji jsem zaskočil za programátorem – říkejme mu Bedřich. Povšiml jsem si, že jakmile se mu objevím u stolu, téměř bez výjimky něco odklikne na monitoru, než se obrátí ke mně. Domníval jsem se, že schovává novinky.cz, ale pak jsem si uvědomil – vždyť tenhle lehce tuhnoucí úsměv přece odněkud znám, takhle se tvářil architekt Vojta, když ho někdo rušil v práci – a tak jsem se Bedřicha na rovinu zeptal. Víte co to bylo? On si vždy zastavoval timer Pomodoro!

V ten moment jsem si uvědomil, jak hrozné věci se dopouštím! Tady jsem měl osvíceného vývojáře, který si hlídal své vlastní soustředění a efektivitu a do toho si to přihasím já, jeho nadřízený, a rozbiju mu ji!
A tak mi došlo, že klidný čas na práci potřebuje KAŽDÝ a že vlastně všichni bychom měli mít svůj ekvivalent úředních hodin! A tento čas na práci by měli respektovat všichni, dokonce i manažeři! Pokud jste totiž vedoucí, nebo máte jiné formální nadřízené postavení (či to máte nedej bože dokonce na vizitce), pravděpodobně vás vaši podřízení NEPOŠLOU pryč, že je rušíte! To ale neznamená, že tomu tak není!

Mítink = klín v kalendáři

Podívejme se ještě na jiný příklad z téhož týmu. Typická situace v týmech bývá taková, že každý má své vlastní osobní úkoly, pak jsou zde úkoly, které je potřeba konzultovat s někým jiným. Do toho sem tam přijde pozvánka na mítink. Některé mítinky jsou nutné, některé mají povahu pouze informativní a některé jsou zbytečné, ale bohužel z kategorie těch, jež nelze odmítnout.
Jak v takové situaci může vypadat denní rozvrh Bedřicha? Útržek z Bedřichova diáře zobrazuje tři možné varianty, jak se mu ve dni naskládají osobní projektové úkoly, mítink, na který ho pozval Honza, další mítink, tentokrát Pavlův a samozřejmě i nutný čas na oběd.
TODO – obr, nadepsat varianty A, B, C

Matematický pohled na věc je jednoduchý. Ve variantě A, B i C odvede Bedřich na svém projektovém úkolu během dne 6 hodin práce. Nevím, jestli jsou manažeři dobří matematici, ale tímto pohledem se na věc zpravidla dívají. Je to však pohled ani ne tak jednoduchý, jako spíše zjednodušující.
Podívejme se blíže na to, jak v jednotlivých variantách Bedřichův pracovní den probíhá.

Varianta A

Bedřich přichází do práce odpočatý a s čistou hlavou se pouští do svého aktuálního úkolu. Nic ho neruší a soustředěně pracuje až do oběda. Nepředstíráme, že se během dopoledne nemrkne na zprávy, že se nezeptá kolegy, jaký měl víkend, ale i tak je schopen odvést práci v délce téměř 4 hodin.
Během oběda zrelaxuje, ale dost možná ho napadnou další myšlenky k jeho úkolu, takže je po návratu hned může zapracovat a ukousne ze svého úkolu další dvě hodiny. Z práce ho pak vytrhne až upomínka na mítink s Honzou, po kterém pak následuje ještě mítink s Pavlem a tím jeho pracovní den končí. Jeho úkol na projektu je o 6 hodin blíže dokončení.

Varianta B

Stejně jako ve variantě A Bedřich nerušeně zvládne během dopoledne ukousnout 4 hodiny z úkolu.
Z oběda se dostaví rovnou na mítink s Honzou. Po jeho skončení se vrací ke svému stolu a v hlavě se mu honí skutečnosti, které z mítinku vyplynuly. Přemýšlí, jestli by je neměl hned začít zpracovávat, udělá si možná pár poznámek a rozepíše k tématu email. Pak si uvědomí, že by se měl snažit pokračovat v rozdělané práci na projektu a silou vůle se k němu vrátí. Soustředění však už není ideální. Navíc mu jeho pozornost brzy začne poutat druhý blížící se mítink s Pavlem. Nakonec usoudí, že během zbývajících dvaceti minut už stejně svět nespasí a rezignuje. Věnuje se něčemu jinému, dost možná ten čas stráví diskuzí s kolegou o včerejším hokejovém utkání a posléze se přesune na zmíněný Pavlův mítink. Po návratu je situace podobná, pouze horší. Bedřich je už trochu unavený, v hlavě se mu míchají všechny tři aktivity, a když zjistí, že do odchodu domů zbývá necelá hodina, odpoví na pár zbytečných emailů, podívá se na večerní program televize a nějak to už doklepe. Práce pokročila jen o asi 4,5 hodiny.

Varianta C

Tato varianta je ještě horší, než varianta B, přerušování je častější, souvislé pracovní úseky jsou kratší, takže ani dvě poslední hodiny práce na projektu již Bedřich nevyužije efektivně. Tohle je ten okamžik, kdy se Bedřich zamyslí a řekne si – „co já jsem to vlastně dneska dělal, že jsem tak unavený? A kde je viditelný výsledek? Doufám, že se teď nepřijde šéf zeptat, jak jsem daleko… „
Odvedená práce? Matematici by se možná divili, ale 2 + 1 + 1 + 2 se rovná přibližně 3,5 hodiny.

Připadají vám uvedené scénáře trochu idealizované a manipulující? Připouštím, že je to do jisté míry pravda. Ale jsem přesvědčený, že organizací času dle varianty A se budete tomu vysněnému ideálu celkem slušně blížit. Naopak organizací dle varianty C se od jejího odstrašujícího příkladu budete jen velmi těžko vzdalovat!

Jak tedy ochránit klid na práci?

Vzpomeňme si na úřední hodiny, tak, jak jsou zavedeny na úřadech a jak tento koncept pomohl architektovi Vojtovi. Proč by totéž nepomohlo i ostatním? Délka a častost úředních hodin jistě záleží na konkrétním případě, ale lze silně doporučit, aby nastavení bylo co nejjednodušší a pravidelné.
Vypůjčil jsem si cedulku z vesnického konzumu a trošku ji upravil. Původně to bylo jen pro účely tohoto článku, ale jsem v pokušení ji vytisknout a dát všem členům týmu. Mám pocit, že lakonicky shrnuje vše podstatné.

Jako týmový vedoucí ji dejte všem v týmu k dispozici, nechť si ji pověsí nad stůl, rozešlete mailem všem s humorným vysvětlením. Nezapomeňte i na potenciální vyrušovače mimo váš tým (ředitele bych vynechal). Představte tento koncept na nejbližším mítinku – který se ovšem bude konat pochopitelně až v otevírací době!

Závěrem rekapitulujme pravidla:

1. Zaveďte v týmu dělení pracovního dne na dobu soustředěné práce a na otevírací (úřední) hodiny. Nastavení přizpůsobte vašim potřebám, nejjednodušší doporučení je před obědem a po obědě.
2. Zajistěte, že každý člen týmu má svůj poznámkový blok (přinejmenším), kam si píše všechny otázky a témata k řešení, na které během doby soustředěné práce narazí.
3. Proberte tato pravidla s týmem, aby je přijal jako užitečná a každému prospěšná, nikoli jako omezování. Dbejte na jejich dodržování, protože pokušení vstát a jít vyrušit kolegu s nenaléhavou věcí bude veliké (hlavně v open space!), stejně jako naplánovat mítink kamkoli, kde je volno, klidně na dopoledne!
4. Jste-li týmový vedoucí – dodržujte tato pravidla především vy sám! Dost možná jste právě vy tím nejčastějším zdrojem vyrušování!
5. Nezapomeňme, že jsme lidé, nikoli roboti! Podstatou pravidel není omezování svobody, zákaz komunikace, ani potlačení všech aspektů, které dělají práci v kolektivu zábavnější. Samozřejmě týmu musí ve dni zůstat i chvíle na pomlouvání šéfa. Ale nechť to dělají odpoledne . Cílem je dopřát každému klid na jeho práci. A to uvítají všichni!

Milan Čapoun, blog

Pět extrovertských lekcí

Narodíte se. Všemi smysly si vychutnáváte obdiv a lásku. Jste velice živé mimino, na jakýkoli podnět aktivně reagujete, hodně a rádi se smějete. 

Jsou vám dva roky. Čtete. Do svých pěti let přelouskáte půlku domácí knihovny. Na zápisu do první třídy souškám učitelkám demonstrujete, že to s vámi nebudou mít lehké.

V deseti máte průkazku do školní, obvodní a městské knihovny. Zapisujete se i v té na chalupě. Zatímco ostatní kluci zabíjejí čas fotbálkem, trápením drobných živočichů a tuzingem svých Sobi 20 do podoby vesnických replik BMX, vy víkendy i prázdniny trávíte v podkroví četbou všeho, co vám přijde pod ruku a rozjímáním – váš vnitřní svět vás baví víc než ten tam venku.

Rodiče vás ven občas stejně vyženou. Při jedné takové příležitosti s bráchou a bratránkem vyrobíte podle vyčteného návodu pár Molotovových koktejlů a těmi nejdřív potápíte loďky na řece a posléze podpálíte kaštanový háj. Je vám žinantní otravovat dospělé, takže návštěva požár odhalí až ve chvíli, kdy je strom v epicentru už notně prohořelý a napříč chalupou vede ven vodní cestička – hasíte totiž krígly a zacabraná koupelna jest vaší hasičárnou.

Od té chvíle s vaším samotářským čtením nemá nikdo problém.

Když se po dvaceti letech zůčastníte srazu se spolužáky ze ZŠ, navzájem si sdělíte, na co si u jednotlivých žáků 3.- 8.D nejvíc vzpomínáte. Pokud jde o vás, spolužačce Olině se vybaví, jak jste dorazili do školy s otiskem tátovy dlaně na tváři, ale jinak jsou všichni zajedno: Marťas – tedy vy – ten prostě rudnul.

Je to tak. Jakmile je na vás upřena pozornost, pivoňky s ředkvičkami blednou závistí. Vaše rudnutí má obvykle tři fáze. Tou první je výrazný ruměnec ve tvářích a červené uši. Protože o tom víte, zastydíte se ještě víc, následkem čehož vám naskákají sytě rudé fleky na celém obličeji. To je fáze dvě. Fází tři je dojezd, během nějž si svůj hendikep uvědomíte a vrátíte se do fáze dvě. I několikrát dokola. 

V sedmičce se ve škole zamilujete. Tak nádhernou holku jste v životě neviděli.

Vyburcuje vás to k největšímu hrdinskému činu vašeho dosavadního života: oslovíte ji a doprovodíte domů.

Aktovku vzít nechce, ale před domem vám řekne, ať počkáte, že půjde venčit svého psa. Chodíte spolu pak téměř celý rok. Venčit. 

Ke konci roku její kouzlo objeví osmáci. Jeden z nich, o hlavu vyšší než vy, zorganizuje domlouvací session v šatnách. On a dva další vám přátelsky vysvětlí, že slečna patří tomu vysokému a své tvrzení doplní preventivní nakládačkou. Osmák vás na venčících procházkách vystřídá. Mezi vaše nejpotupnější zážitky patří to odpůldne, kdy si opět dodáte odvahu a jdete venčit s nimi: habán dívku i její kamarádky, které se ten den připojily, baví svými řečičkami a vy jdete dva kroky za nimi, aniž byste byli schopni se zapojit do konverzace. Zapamatujete si to jako Lekci č. 1.

Vašemu společnému venčení je nadobro konec a vy ženské pokolení pár let ignorujete, posíleni onou “jistotou”, kterou lze získat jen ve třinácti, totiž že už nikdy nikoho nebudete milovat tak hluboce jako Ji.

Útěchu hledáte – jak jinak – v knihách.

Ve vaší třídě jsou tři kluci, jejichž tátové pracují na vyslaneckých postech. Jeden táta v Británii, druhý v Kanadě, třetí v Chile. S prvními dvěma kluky se skamarádíte. Naučí vás, že na Západě se člověk musí umět prodat. O své místo na slunci je třeba se poprat.

Dokázat využít, co máte v hlavě, je lepší recept na úspěch než mít toho tam sice hodně, ale neumět na to upozornit.

Lekce č. 2 je na světě.

Po převratu začíná v českých překladech vycházet spousta knížek z oblasti osobnostního rozvoje. Na data původních vydání nehledíte a hltáte jednu za druhou. Potvrdí vám, že kluci, kteří viděli naživo zpívat Matušku a na dotazy učítělnic dávají hlášky typu “doma hovoříme převážně anglicky”, měli pravdu:

hloubaví jedinci jsou většinou převálcováni těmi aktivními.

Morálně s tím bojujete, ale jinak Lekce 3 jako vyšitá.

V raně porevolučních letech, kdy máte na vysvědčení “neklasifikován” z dějepisu i občanské nauky, vás na “výběrovce” na svět tam venku v západním stylu připravují i učitelé.

Během nejrůznějších debat a diskusí nestačí být nejchytřejší – musíte být výřeční, voražení až oprsklí.

Za to se přece v životě získávají cenné body. Berete na vědomí Lekci č. 4.

V patnácti ostatní, vybaveni občanským průkazem vonícím novotou, začínají chodit na diskošky, ti vyvolení už randí. Vy si nedokážete představit, jak byste před ostatními oslovili “cizí holku”, notabene se ve větší společnosti necítíte právě nejlépe,

tak zůstáváte v podkroví a čtete si.

Takhle se to s vámi táhne i většinu střední školy. K první sexuální zkušenosti přijdete jako nevidomý instrumentalista a téměř bez vlastního přičinění. Skandální odhalení, že ženu nezajímá, kolik máte uhrů na čele, jako spíš to, co a jak jí říkáte a že jí nasloucháte, je pro vás skvělá zpráva:

Mlčet i mluvit, když už jste s nějakou sami, umíte dobře.

Problém je spíš docílení kýžené samoty. I tak je to pro vás Lekce č. 5.

Na základě těchto životních lekcí dojdete k poznání, že i jedinci, kteří se s vašimi silnými stránkami (jichž si ceníte samozřejmě podstatně víc, než těch slabých) nedají srovnat, mohou v životě dosahovat – a taky dosahují – podstatně větších úspěchů. Ve škole, práci, kariéře i u dívek.

Ano, je tu onen aspekt zachování rodu a příjemných aktivit s tím souvisejících. Dospějete k závěru, že

žena vašeho srdce si sama od sebe nevšimne vaší bystré mysli, nevšedního smyslu pro humor ani bezbřehého potenciálu růstu svalové hmoty.

Je třeba situaci řešit.

O dlouhých prázdninách po maturitě dospějete k rozhodnutí:

změníte se.

Na univerzitě vás nikdo nezná, můžete být, kým jen chcete.

Jste nesmělí, ale léčíte se

V následujících letech se otrkáváte. I na vejškách je umění vědomosti prodat, uhádat si je a obhájit minimálně stejně tak důležité, jako je prostě mít.

Je-li na vás upřena pozornost jiných lidí, červenáte se i nadále, ale už si z toho tolik neděláte.

Přijdete na to, že nejlepší obrana je útok.

“Teď mi začnou rudnout boltce uší…,” říkáte, když se to přihodí, “a nyní se jaterně nafialovělé skvrny studu a ponížení rozprostřou po zbytku obličeje.” Vezmete tak někdejším vtipálkům na váš účet vítr z plachet.

Dostáváte od života další lekce. Přednášíte v MBA programech. Účastníci jsou dvakrát starší než vy a milionkrát zkušenější. Při prvním vstupu do učebny vrazíte loktem do futer a materiály rozsypete po zemi. Rudnete. Ctěné manažerstvo se směje dobrosrdečně, ale vy byste se hanbou propadli.

Po zbytek roku makáte na tom, abyste působili suverénně, sebejistě a nezapomenutelně.

Podaří se: tuhle práci nakonec děláte deset let a každý rok od těch bezservítkových borců dostanete nejlepší hodnocení.

Jedny prázdniny strávíte jako barový muzikant na obrovské zaoceánské lodi. Od hudebního supervizora fasujete jen průměrné hodnocení. Prý hrajete dobře, ale neděláte dostatečnou “show”. Na pár let vám to bere iluze o hudbě coby jedné z posledních čistých disciplín, ale lekci si zapisujete za uši.

Když si vás po deseti letech nácviku chybějících vlastností vyberou jako kolegu do korporace proslulé svým MS (mistr světa) přístupem, čekáte, že tam nepřežijete ani rok. V open space kanclu, kde trpíte při každém telefonátu, kde musíte tykat starším, ostříleným borcům a kde je skromnost synonymem neschopnosti,

potřebujete najít vlastní cestu, jak komunikovat, pracovat, fungovat. Najdete. Musíte.

Jen jeden člověk ví, že prvních sedm měsíců z toho stresu ráno před odchodem do práce zvracíte. Dalších pět let si zvykáte, a styl života, jakým byste ještě před pár lety opovrhovali, se plíživě stává vaší součástí. 

V rámci selekce členů týmu musíte jednoho stávajícího vyhodit. Jde o flákače motivovaného téměř výhradně penězi, ale víte, že má doma ženu a malé dítě, takže než mu to řeknete, několik nocí nespíte. Nakonec mu dohodíte lépe placenou práci, ale dobře vám z toho není.

Prubířskými kameny jsou pro vás meetingy a prezentace. Z máločeho máte tak hrozné pocity, jako z pozornosti více lidí upřené na vás. Stále se stydíte, pořád rudnete. Přesto zvládnete desítky přednášek. Ale nikdy si na ten humáč nezvyknete.

Před každým veřejným vystoupením je vám tak špatně a jste tak rozklepaní, že zvažujete, má-li to všechno vůbec cenu.

Ze zpětné vazby naštěstí vyplývá, že to publikum nepozná. Nakonec si přesto sestavíte takový tým, který většinu prezentací zvládne za vás, což je obrovská úleva.

Na schůzkách se zkušenějšími manažery jiných firem zvolíte novou taktiku: po dobu celého meetingu mlčíte, třeba dvě hodiny. Teprve na konci si vezmete slovo. Vaše první věta začíná “Já vás tady celou dobu poslouchám…”

Ve své řeči si se všemi zdánlivě kvitujete, ale nakonec rozmetáte všechno, s čím nesouhlasíte

(sumírujete si to v hlavě dvě hoďky, takže to zní přesvědčivě) a ostatní vmanipulujete do odsouhlasení závěrů, které se hodí vám. Víte, že to působí arogantně, ale účel světí prostředky: kryjete si tak záda pro případ, že by se kouzlo nepovedlo -

s tváří rudocha se vypořádáte líp v autě cestou za zbytkem týmu než před očima ostatních. 

Svůj pečlivě sestavený tým zbožňujete. Je vaší oporou, můžete se na něj stoprocentně spolehnout a přináší vám radost z práce. Je to právě tým, díky němuž slavíte manažerské úspěchy. Víte dobře, že nebýt “vašich kucí”, nebyli byste nic. Blahořečíte svému letitému rozhodnutí udělat ze sebe… co vlastně?

Stvořil jsem monstrum?

Asi si říkáte: co je to za blbost? Tohle že je extrovert? Jenže to já nenapsal. Když si první větu přečtete pořádně, zjistíte, že je v ní jedno důležité slovíčko – že jsem extrovert, si myslí jen ti, kteří mě znají trochu.

Cizí lidi se mi podařilo ošálit. Ti mí vědí své. A co já?

Já se už roky považuji za přeučeného introverta. Tedy někoho, kdo se narodil jako introvert, ale pak se “hacknul” a je z něj navenek “extrouš”.

Pořád mám strach z veřejných vystoupení. Ale zjistil jsem, že

když předvádím něco, co mě fascinuje, strach ustoupí do pozadí a já jsem si to schopen v rámci jistých mantinelů i užít.

Loni, v klidu období, kdy už jsem rok nic neprezentoval, jsem se připravoval na další prezošku (píšu o ní tak trochu tady). Čím víc se termín blížil, tím častěji mě přítelkyně přesvědčovala, ať organizátorům napíšu, že na to prostě nemám, nebo ať se hodím marod, protože za ty nervy mi to přece nestojí. Jenže já měl na srdci něco, co jsem strašně moc potřeboval světu sdělit. Navíc to bylo o vystupování z komfortní zóny a co bych to byl za chlapa, kdybych svou vypolštářovanou ulitu neopustil.

I když jsem do poslední chvíle před hodinou Há nemohl pořádně jíst a bylo mi z toho strachu, co bude, hůř než během posledních dvanácti měsíců, nakonec to k mému překvapení byl úspěch.

Cainové znamení

Překousnout strach, sebezapřít se a dokázat, že my, tichošlápci, můžeme docílit většího efektu než křiklouni, mi dala zejména prezentace dámy jménem Susan Cain, Síla introvertů, kterou jsem poprvé viděl někdy před rokem. 

O pár měsíců později jsem dedukoval, že nakladatelství Jan Melvil bojuje o práva na Susaninu knihu Ticho. Šéf Melvilů, Tomáš Baránek, mě poprosil, ať informaci nešířím, neb ještě není vyhráno. Vydržel jsem a jakmile vyhráno bylo, přihlásil se o recenzní kopii. 

“Nebylo by lepší, aby to napsal introuš?” sondoval Tomáš, který mě tak trochu zná. Inspiroval mě tím k dotazníku, v němž jsem se svých přátel na FB ptal, myslí-li si, že jsem introvert, extrovert nebo přeučený introvert. Názory se rozdělily téměř přesně na třetiny. Staří známí hlasovali za introverta, někteří z těch novějších opatrně kliknuli na přeučeného introverta a lidé, s nimiž se znám jen virtuálně, dali svůj hlas extrovertovi.

Je spravedlivé zmínit, že Tom, férový to chlap, se mi za svou “zkratkovitou úvahu”, jak napsal, omluvil – ale neměl proč; způsob, jakým se prezentuji v textech na webu, mu zdánlivě dává za pravdu. Ostatně, i tomuhle fenoménu se Susan ve své knize věnuje, viz níže.

Konečně Ticho 

Jaké tedy Ticho je?

Abych byl upřímný, první pětinu knihy jsem si moc neužíval. Převládaly následující pocity:

1. kniha hovoří jazykem, který Edward Lear popsal jako “překlad z angličtiny”,
2. nic nového pod sluncem, běžná kompilačka a
3. pro mě coby třicátníka, který ví, kdo je, už aspoň dvacet let, není v knize nic užitečného.

Jenže pak nastala jízda, během níž mi připadalo, že mi Susan nahlíží do karet tak, že ví, kdo jsem, lépe než já sám.

A že mi vysvětluje nejen co a jak, ale taky nezbytná proč, která jsem celý život podvědomě hledal. Byla to eye opening experience, jak říkají Amíci. Breakthrůčko, jak říkají Czenglisti. Prostě pecka, říkám já.

Hned na začátku knihy jsem se dozvěděl o tom, co mě jako jeden z hlavních faktorů vedlo k rozhodnutí změnit se. Masírka knížek adorujících ideál extraverze. Před oněmi dvaceti plus lety mě tak nějak nenapadlo, že literatura, která u nás začala vycházet těsně po revoluci (a vychází dodnes) byla původně napsána už před půl stoletím a že je v určitém slova smyslu vedle jak ta jedle. Od počátku jsem s vyzněním těch knih měl zásadní morální problém a teď se ukázalo, že právem: definice úspěšného člověka se v nich bagatelizuje na úspěšného obchodníka, který dokáže skvěle prodat jakýkoli produkt, včetně sebe sama. 

Zastaralé příručky jsou ale jen špičkou ledovce, jak vysvětluje Susan Cainová v knize své.

Prestižní vysoké školy cíleně vyhledávají extrovertní studenty, stejně tak jako špičkové korporace dlouhodobě loví extrovertní lídry.

Když tyhle dva faktory zkombinujete, je nabíledni, že najít introvertem řízený kolos je pravděpodobné asi jako papežův coming-out. Ostatně, otěže “mé” korporace třímá ten nejproslulejší extrovert na světě. Ale vždycky tomu tak nebylo. Vzpomněl jsem si na tenhle, snad přílišně zjednodušující, ale přesto trefný obrázek.

Ticho je natřískané přiklady ze života i z dalších knih a výzkumů. Vše je vzorově doloženo použitou literaturou a relevantními odkazy – zatímco ve své minulé recenzi jsem vřele doporučoval papírovou verzi knihy, u Ticha se přimlouvám za tu elektronickou. Tolik skvělých referencí, k nimž se snadno prokliknete – a z nich opět zpátky do hlavního textu – hned tak nenajdete.

Průlomů jsem s knihou zažil hned několik. V domnění, že se mi ze sebe podařilo vyrobit dokonale extrovertního androida, jsem si udělal jednoduchý test a zjistil, že sám sebe neošálím -

po téměř dvacetiletém ohýbání stárnoucího proutku jsem introvert jak poleno.

Susan několikrát zmiňuje tzv. Myers-Briggs Type Indicator, založený na speciálním osobnostním testu, který jsem před lety absolvoval. Papír s výsledky jsem dohledal a potvrdil si, že jsem INFP. Asi nemusím vysvětlovat, co znamená první písmenko téhle zkratky. 

Nejdůležitější byly ale důsledky, které z nálezů Cainové i vědců, o jejichž výzkumy se opírá, vyplývají pro mne (nebo pro vás) v roli manažera.

Trefa do tichého

Dlouhodobě jsem se domníval, že za mými pracovními úspěchy stojí mj. i zdatné skrývání introverze, resp. téměř dokonalá imitace extraverze, na níž je korporátní svět postaven. Kniha mi však dokázala, že byl-li jsem úspěšným manažerem, pak naopak navzdory své snaze o remake. Ticho mě zařadilo i po těch letech v roli lenochoda tajtrlíkujícího s makaky (extroverti se neurážejí, makak je velice roztomilá a inteligentní opička!) do té správné škatulky zcela neomylně. 

V části o výzkumu prováděném se čtyřměsíčními kojenci se čtenář dozví o “vysoce reaktivních dětech”. To jsou mimina, která živě křičí a mávají čímkoli, co nemají ukryto v zavinovačce. Z dlouhodobého výzkumu vyplývá, že právě z těchto dětí vyrostou introverti. Je nasnadě proč, ale doporučuji přečíst si o tom v tichu v Tichu. Záhada mého raného dětství vyřešena.

Kniha se věnuje i zvláštní tendenci introvertů napsat veřejně něco, co by mezi čtyřma očima neřekli ani nejlepšímu kamarádovi.

“Introverti mnohem pravděpodobněji než extroverti dokážou svěřovat důvěrné informace o vlastní osobě online, a to do té míry, že tím překvapí i své příbuzné a přátele.” Jako bych se díval do zrcadla.

Pořádná rána palicí do hlavy je ale část věnovaná introvertnímu vs. extrovertnímu manažerskému stylu. Z dlouhodobých výzkumů vyplývá, že manažer-introvert slaví úspěchy s naprosto odlišným typem podřízených než manažer-extrovert. 

“Introverti jsou výjimečně dobří při vedení iniciativních lidí,” píše Cainová. “Mají tendenci naslouchat druhým a nemají zájem být dominantní v sociální interakci. Proto introverti s vyšší pravděpodobností slyší na nápady a uskutečňují je. Tím, že využívají nadání svých podřízených, je s vyšší pravděpodobností dokážou motivovat, aby byli ještě aktivnější.”

Přesně takový byl můj tým – proaktivní nadšenci, kteří problémy inovativně řešili a hýřili nápady a aktivitou natolik, že jsem na ně mohl delegovat spoustu úkolů, aniž bych jim stál za zadkem, ve strachu, jak to dopadne. 

Cainová samozřejmě píše i o opaku: extrovertní vůdci mají lepší výsledky v případě pasivních pracovníků. Šutrák z mého srdce dopadl s mohutným zaduněním. Onoho jediného pasivního “podřízeného”, s nímž jsem se musel rozloučit, jsem tehdy předal autoritativnímu, extrovertnímu majiteli jiné firmy. Včetně, jak jsem to tenkrát nazval, “návodu k použití”. Intuice mi správně napověděla, že tihle dva se k sobě ve vztahu šéf/podřízený hodí perfektně.

Ze stejného výzkumu vyplývá, že

extroverti by “měli vzít za svůj rezervovanější a tišší styl – měli by se naučit sednout si, aby mohli vstát jiní.”

Pár jedinců, jimž by se tento výrok dal omlátit o hlavu, byste jistě jmenovali z fleku i vy.

Cainová cituje mého oblíbence Peter Druckera, který napsal: Mezi vůdčími osobnostmi, s nimiž jsem se setkal a za to půlstoletí s nimi pracoval, byli různí lidé. To jediné, co ti efektivní měli společné, byla absence jednoho osobnostního rysu: měli malé nebo žádné “charisma”. Ano, čtete správně.

Kouzlo osobnosti u lídrů často přeceňujeme, aniž bychom si uvědomili, že za nimi kráčíme do propasti.

Typické pro mou práci v korporaci byla má neochota k vyžadované “mezitýmové spolupráci”. Jak napsal Albert Einstein “Jsem kůň stvořený pro jeden postroj, ne pro tandemovou nebo týmovou práci… protože dobře vím, že mám-li dosáhnout konečného cíle, je zásadní, aby myslela a velela jedna osoba.” Nyní už mám oml… výmluvu: Kolegové, jsem introvert.

Vždycky jsem raději pracoval kdekoli jinde než v kanceláři – s výjimkou nocí a víkendů, kdy jsem si i tam užíval samoty, kterou k práci, nedá se nic dělat, potřebuji. Cainová ve své knize nabídne k úvaze tuto představu:

kdybychom posadili všechny ty introverty, kteří vyvíjejí Linux, do jedné obrovské místnosti, vzniklo by vůbec něco tak hodnotného jako tenhle operační systém?

Ticho léčí

Je třeba zmínit něco, čemu se nevyhýbá ani kniha samotná. Zaprvé, čistého introverta abyste pohledali, stejně jako stoprocentního extroverta. A zadruhé, introvert není lepší než extrovert. Od vydání Ticha v češtině se v československých luzích a hájích vyrojila spousta nových hrdých introvertů, proti nimž je známý exhibicionista Ruda Lysáček zvaný Kudrnka Neviditelným mužem. Člověka až napadá, jaké štěstí, že Melvilové nevydali třeba životopis některého z charismatických sériových vrahů.

Je dobré vědět, kdo jsem, jaké mám silné a slabé stránky a je fajn tušit to u ostatních.

Ale snaha extrovertů udělat ze sebe násilím introuše bude stejně tak zbytečná jako mé někdejší úsilí přeměnit se v opak – má to své geneticky i jinak dané limity. Rady a doporučení ohledně dosažení optima najdete v knize. Jsou užitečné i pro výchovu a vzdělávání dětí – z Ticha vyčtete, jakým způsobem správně stimulovat ten který “typ” ratolesti či žáka.

Abych nebyl jen nekritický, Ticho samozřejmě není dokonalá kniha. Je v ní na můj vkus až příliš mnoho téměř totožných příkladů, které slouží témuž cíli, často je hodně americká (pochopíte při čtení), její jazyk by mohl být čtivější, některá fakta jsou až příliš přiohnutá (kampaň Nike “Just Do It”) a otravovaly mě i subjektivní divnůstky typu překládání termínu middle-management jako střední manažeři či self-help jako svépomoc (vždycky si představím malotraktor zbastlený na koleně z náhradních dílů nakradených v JZD).

Ale to jsou drobnosti. Jinak pro mě byla kniha užitečná v mnoha ohledech. Našel jsem se i v maličkostech: například,

ač muzikant, nesnáším přílišnou hlasitost hudby na koncertech, což je jedna z typických vlastností introvertů.

Ta souvisí i s pracovními výsledky v hlučném prostředí.

Než jdu do společnosti, odhodlávám se k tomu dlouhé hodiny a nakonec to často i vzdám. Snad si mí kamarádi Ticho přečtou a neúčasti na svých oslavách mi zpětně prominou.

Procestoval jsem půl světa se zajímavými lidmi a přestože se každou noc pařilo, já se vždycky zašil na pokoj. Běžný postup introverta.

Koneckonců i má životonázor formující zkušenost, kterou jsem popsal ve svém prvním článku na Mít vše hotovo, je z pohledu introverze pochopitelná a logická.

Doporučeno devíti z deseti introvertů i extrovertů. Ve třetím i sedmém pádě.

Číst Ticho pro mě bylo podobné, jako bych se díval na životopisný film natočený podle mých vlastních zážitků a zkušeností. Pokud i mně, starému kozlovi, který měl zdánlivě jasno v tom, kým je, dokázala kniha otevřít oči, co teprve tápajícím adolescentům.

Ticho se hodí pedagogům, řídícím pracovníkům, HRčkám, každému, kdo s někým spolupracuje. Introvertům proto, aby se zadostiučiněním skoncovali s příkořími, která celý život zažívají. Extrovertům, aby nás, v reálném životě mnohdy nenápadnější, vzali na vědomí a třeba se od nás něčemu přiučili – ostatně jako i my od nich;

vystupovat ze své komfortní zóny je prospěšné pro nás všechny.

Nejúžasnějším momentem pro mne bylo odhalení, že má důvěra ve svou přeměnu v extroverta byla jen symbolickým lektvarem štěstí Felix Felicis, který Harry (ne)dal Ronovi, aby se ukázalo, že to jde i bez kouzel. Má introverze mě celá léta vedla správným směrem i přes mé snahy ji zlomit.

Přesto jsem rád, že jsem se světu trochu otevřel – dokážu si díky tomu jak vychutnat kýženou samotu, tak užít společnost.

Pokud si, stejně jako já, ceníte osobního pohledu na knihu a ještě jste neodběhli do knihkupectví, vězte, že výtečné recenze na Ticho napsali také Josef Jasanský či Michal Kašpárek a jednu by teď měl dopisovat i Jakub Wojtovic (odkaz doplním (update 29.4.: dnes publikováno)).

Na závěr si dovolím ještě jednu citaci, z těch několika stovek vět, které jsem si v knize označil:

“Lidé šli za Mojžíšem, protože jeho slova byla uvážlivá, nikoliv proto, že by je uměl dobře podat.”

Zkusme si na to občas vzpomenout během plamenných projevů politiků, úchvatných výkonů charismatických prezentátorů, momentů, kdy výřečný moderátor ve studiu rozcupuje hosta na prvočinitele nebo třeba během působivých motivačních proslovů já-jsem-tady-vedoucích či vystoupení absolventů prestižních univerzit. A vy, korporace všech zemí, si dejte na své zbožňované extroverty ve vedení obzvláště velkého majzla, ať na ně jednou nedojedete…

Jan P. Martínek

Znáte seriál IT Crowd? Jeho první díl začínal pracovním pohovorem hlavní hrdinky, jež byla dotazována na znalost počítačů. “Umím posílat e-maily, přijímat e-maily, mazat e-maily… a mohla bych pokračovat,” říká Jen, budoucí šéfka oddělení IT a my se jí smějeme. Přitom, umíme to vůbec my? Na následujících řádcích se dozvíte, jak získat ročně desítky a desítky hodin na čtení, sport, hraní si s dětmi, či na cokoli dalšího, na co teď údajně nemáte čas – prostě tím, že zkrotíte svůj mailbox.

Nenávidíte maily. Opravdu? Všechny?

Šest let jsem pracoval pro firmu s extrémně e-mailovou kulturou. Šestnáct hodin denně jsem sedával se zadkem přilepeným k židli a očima k e-mailové aplikaci v počítači. Výsledky se dostavily rychle: zničil jsem si páteř, zkazil zrak a vytvořil si nenávist k nejmenovanému “poštovnímu” programu, který v tom byl naprosto nevinně.

Dostával jsem v průměru 150 e-mailových zpráv denně. Po každém návratu z dovolené na mě v inboxu číhala tisícovka těch nepřečtených, někdy i dvě. Perfektní demotivující faktor. Nebyl jsem žádnou velkou výjimkou – několik firem provedlo v Americe průzkum, z jehož výsledků vyplývá, že korporátní uživatelé si musí poradit se dvěma stovkami e-mailů denně a střední management ročně promrhá 100 hodin probíráním se irelevantními zprávami.

Používal jsem různé pomůcky, např. plug-in XOBNI. Zjistil jsem, že dostávám zprávy z několika kategorií a podle nich jsem se snažil je filtrovat. Byl to fofr. Asi tři čtvrtiny z oněch mailů tvořily pitomosti, jenže člověk je musel aspoň prolétnout, aby mezi nimi omylem neprošvihnul něco opravdu důležitého (což se mi taky stávalo). Je vám to povědomé? Pak čtěte dál.

Inbox Zero vs. Inbox Thousands

Celá ta léta jsem záviděl těm, kteří mohou mít tzv. Inbox Zero, tedy lidem, již udržují svůj mailbox v trvalé Nírváně minimálního počtu zpráv, při pravidelném čištění ideálně 0. Během oněch let se mi kýženého stavu podařilo docílit hned několikrát, avšak jen za cenu veškerého úsilí a následného vyčerpaného upadnutí do dlouhodobého e-mailového bezvědomí, které se projevilo naprosto stejným katastrofálním stavem mého inboxu vzápětí.

Smál jsem se šťastlivcům, kteří na webu rozšiřovali zaručené rady tipu “Kontrolujte e-mail jen jednou nebo dvakrát denně” a přál jim, aby si jednou na vlastní kůži vyzkoušeli intenzívní e-mailovou smršť jako velcí kluci a holky. Třeba jen na měsíc.

Práce vs. Soukromí

V pracovních mailech jsem jakž takž pořádek udržoval, ale soukromý mailbox strádal. Firmu jsem nakonec opustil, aniž bych kdy démona jménem Email nadobro vyřešil, a jal se věnovat se rodině. A taky konečně osobnímu životu. Včetně e-mailů.

Před necelým rokem jsem narazil na službu, která slibovala udělat z mailového bláznovství zvládnutelnou a příjemnou aktivitu. Jmenuje se SaneBox (přeložte si třeba jako duševně zdravý mailbox) a protože nabízela 14 dní zkušebního nasazení na můj e-mail zdarma, okamžitě jsem ji vyzkoušel. A už u ní zůstal. Doporučuji ji, kudy chodím, nyní konečně i největším geekům osobní produktivity, čtenářům webu Mít vše hotovo.

Příčetný e-mail

Služba SaneBox funguje jako nadstavba nad téměř jakýmkoli e-mailovým klientem. Používáte Gmail? Yahoo Mail? Microsoft Outlook? Apple Mail? Mozillu Thunderbird? AOL? Něco jiného? Pro SaneBox to v naprosté většině případů není problém. Pokud vím, neumí zatím jen Hotmail a Outlook.com. S jednoduchým zásahem ze strany adminů zvládne i korporátní Exchange.

Speciální algoritmus téhle služby zjistí míru důležitosti a přiřadí každé jednotlivé zprávě konkrétní složku nebo štítek. Oněch štítků můžete mít libovolné množství, já necítil potřebu experimentovat (více štítků pro mě znamená jen víc problémů) a zůstal jsem u původního nastavení.

Do původní složky Inbox se mi nyní proboxují jen a pouze ty skutečně důležité zprávy. Nic víc, nic míň. Mezi ostatními složkami se mi pak objevily speciální názvy, začínající vždy “předponou” @Sane (vše lze ale nastavit). Konkrétně jsou to složky @SaneLater, @SaneNews, @SaneBlackHole, plus další dvě, o nichž bude řeč později.

Do složky @SaneLater mi “chodí” všechny nepodstatné, nedůležité zprávy, které mohu vyřídit kdykoli.

Ve složce @SaneNews mám různé newslettery, novinky z mnoha serverů, webových služeb, nákupních portálů, atd.

Jak nastavit pravidlo, kam která zpráva patří? Jediným kliknutím – stačí jen přetáhnout relevantní zprávu do té které složky (v mém případě na jakýkoli štítek; používám Gmail).

Složka @SaneBlackHole pak slouží k okamžitému a bezproblémovému “odhlášení se”, či, chcete-li, unsubscribe. Chodívala mi spousta zpráv ze služeb, které už dávno nepoužívám, které jsou přežité nebo příliš otravné. K odběrům některých z nich jsem se sám dobrovolně vůbec nepřihlásil, další odběry jsem učinil z jiného e-mailového účtu. Typický příklad: diskusní skupiny o hudebních nástrojích, které už nemám, resp. nepoužívám.

Běžný postup by byl přihlásit se do daného e-mailového účtu, kliknout na odkaz Unsubscribe (je-li vůbec součástí zprávy), pak možná ještě někde něco nedejbože vyplnit a doufat, že odhlášení vyjde. Zdlouhavé, neefektivní, odrazující. Nyní inkriminovanou zprávu pouze přesunu do složky @SaneBlackHole a i ty následující od daného odesilatele nadobro zmizí v “černé díře” – už nikdy mě nebudou otravovat. Jasně, že si na něco podobného můžete vytvořit filtr. Ale jedním kliknutím? Těžko… A to platí pro celou službu SaneBox v porovnání s primitivní filtrací. Základní součástí služby je ještě složka @SaneArchive – z názvu je jasné, k čemu slouží, já sám ji nepoužívám, archivuji zprávy jinak. Pro Gmail je tu ještě možnost štítku @SaneTop, pro všechny klienty pak složky @SaneBulk (např. potvrzení a další referenční zprávy), @SaneNotSpam (asi jasné) či vaše vlastní složky řídící se vašimi pravidly – fantazii se meze nekladou.

Služba SaneBox také umožňuje odložení konkrétní zprávy. Dalšími složkami totiž jsou @SaneTomorrow a @SaneNextWeek. Ta první vám “vyplivne” do ní přesunutou zprávu coby viditelnou v Inboxu až následující den, ta druhá pak následující týden. Víte, že něco nemusíte a ani nechcete řešit okamžitě, přesto to však bude opravdu důležité, případně aktuální, až příští středu? Ani tohle pro SaneBox není sebemenší problém. SaneBox totiž rozumí zprávám (pře)poslaným na adresy jako 2days@sanebox.com (zpráva se v Inboxu objeví za dva dny), oneweek@sanebox.com (za týden), 15Feb@sanebox.com (15. února) či dokonce 20minutes@sanebox.com (za dvacet minut), atd. Že jde o ideální GTD řešení zpráv, asi nemusím rozvádět. Navíc lze na základě těchto pravidel vytvořit vlastní složky/štítky – má se zpráva v Inboxu objevit až příští měsíc? Na Nový rok? Není problém, stačí jednou kliknout a přetáhnout.

SaneBox tvrdí, že přesune v průměru 58% zpráv z Inboxu do relevantních složek. V mém případě je to dnes už mnohem více, což si ověruji v pravidelných statistikách, jež si nechávám posílat každý týden. SaneBox totiž umí to, co jej naučíte. Každý den (může to být i méně často, případně častěji, ale proč, že) vám přijde souhrnné shrnutí o e-mailech doručených na vaši adresu během posledních 24 hodin a vy sami můžete SaneBox v konkrétních případech opravit. Soudě dle vlastní zkušenosti, opravování je tu a tam nutné během prvních týdnů, ale za poslední půlrok jsem SaneBox opravil dvakrát nebo třikrát.

Ony pravidelné statistiky jsou důvodem k radosti samy o sobě; SaneBox mě v nich informuje o tom, kolik času jsem za poslední týden ušetřil a srovnává můj starý mailbox s tím novým, což jsou dudy a nebe. Posuďte sami: minulý týden mi služba SaneBox ušetřila více než dvě hodiny času:

Dvě hodiny a šest minut týdně. To znamená ušetření 109 hodin a 12 minut za rok, přátelé. Sto devět hodin aktivit, na které jinak nezbývá čas. Deset knížek. Dvacet návštěv. Šedesát filmů. Stokrát schovka s dětmi. Dvousetkrát klidné ranní kafe s novinami. Devět set manželských rychlovek (MVH humor).

A takhle vypadá můj aktuální Inbox v porovnání s tím starým, bordelářským – žlutě někdejší zběsilost, modře aktuální pohodička:

SaneBox pro mě funguje v podstatě jako neotravující, ve vedlejší kanceláři tiše pracující osobní asistentka, která si v pracovní době nevyřizuje soukromé hovory, nechodí na dvouhodinové obědy a dokonce ani nemá potřebu si odskočit; je v kanclu stále jen pro mě a jede jako fretka. Udělá-li kdy chybu, jediným mým kliknutím tuto napraví a jedeme dál, bez vysvětlování či domlouvání. Celý systém je pro mě užitečný zejména z pohledu GTD/ZTD, protože e-mailový inbox o velikosti pěti zpráv se řeší podstatně snadněji, než jeho protipól s padesátkou zbytečných mailů. Weekly Review se mi neuvěřitelně zkrátilo, o Daily Reviews ani nemluvě. Kontrola příchozích zpráv najednou zabere pět vteřin mého drahocenného času. Službu SaneBox lze dokonce propojit se sociálními sítěmi a zprioritizovat tak zprávy od lidí, s nimiž jsem v častějším kontaktu (tuhle funkci záměrně nevyužívám).

SaneBox je ideální cloudové řešení, které o důležitostech zpráv rozhoduje podle jejich předmětu, odesilatele a podle vaší předchozí komunikace s ní(m). Obsah vaší korespondence SaneBox nikdy nečte. Aplikaci na začátku jen poskytnete heslo ke svému mailovému účtu. To mi nečinilo žádný problém; kdyby se provalilo, že tahle placená služba do zpráv nakukuje, takový průšvih by firmu položil.

Během svých let korporátních jsem si dělával čárky – za každý vyřízený mail jednu. Když jich bylo 50, směl jsem jít na oběd. Byla to léta drsné diety, zhubnul jsem jako v e-mailovém lágru. Dnes už dokonce i snídám a večeřím, čas mám i na drobnou svačinku a na maily během dne vůbec nemyslím – pokud ano, tak jen ve spojitosti s pravidelně dosahovaným Inboxem Zero.

Abych nebyl jen nekritický: problém občas nastává, když z totožné adresy přicházejí jak běžné zprávy či nabídky, tak konkrétní upozornění nebo newslettery, což je u menších týmů či firem běžná situace – takovým e-mailům SaneBox přisuzuje stále tentýž štítek či složku. Ale tak, jak mu poručíte.

SaneBox také umí nahrazovat přílohy odkazem na Dropbox, což jsem nikdy nevyzkoušel, mám velkorysý prostor na attachments přímo v mailové službě. V této souvislosti doporučuji i službu Attachments.me, mrkněte na ni.

Cena? Za udržení zdravého rozumu přiměřená.

Služba SaneBox je prvních čtrnáct dní zdarma. Poté, jakmile zjistíte, že ke zcvoklému mailu období předchozích už se vrátit nechcete a bez SaneBoxu nedokážete žít, stojí v základní verzi, tedy na jednom e-mailovém účtu, dva dolary měsíčně. Když jsem si jej před cca rokem platil, stával trojnásobek a já cálnul rovnou celý rok. Nelitoval jsem ani jednou.

Nutno podotknout, že služba během onoho roku povyrostla a v placené verzi nabízí větší rozptyl možností (než původní jedinou). Sám pro následující rok zvolím tu „prostřední“, pro dva e-mailové účty. V základní, dvoudolarové verzi (přesně je to 2,04 USD), najdete @SaneLater, @SaneArchive a jednu z dalších, výše popsaných složek, ve verzi za 5,79 dolarů vybíráte z pěti dalších funkcí, pak je tu ještě verze za necelých 20 dolarů, pro tři účty, nelimitovaná vůbec ničím. Liší se i počty připomínek a příloh via Dropbox. Výše uvedené ceny platí, jak jsem právě zjistil, při platbě na dva roky dopředu. Platíte-li ročně, jsou o něco vyšší, dáte-li přednost platbám měsíčním, přijde vás to na podstatně vyšší částky.

Dobrou zprávou pro každého nového uživatele je, že použijete-li ke zřízení služby odkaz http://j.mp/SaneBox, získáte automaticky 5 dolarů kreditu právě na zaplacení subskripce. Stejně jako já. Pakliže dostat jen tak pět doláčů nechcete, přihlašte se prostě na adrese sanebox.com. Službu můžete třeba nejdřív nasadit na svůj sekundární e-mailový účet; pětidolarový kredit z adresy http://j.mp/SaneBox můžete získat, kolikrát jen chcete.

Závěrečné hodnocení

Problém s elektronickou poštou neexistuje proto, že existují e-maily – ač se vymýšlejí nové a nové formy komunikace, e-mail tady ještě minimálně pár let zůstane a nemá smysl proti němu bojovat. Problémem je ovšem náš přístup k němu, způsob, jakým si píšeme, jakým čteme, jakým způsobem zprávy zpracováváme a jak často své inboxy kontrolujeme, přičemž platí, že čím více nepořádku v nich, tím víc času nám logicky zabere se s nimi vypořádat.

Služba SaneBox mě osobně zbavila dlouholetého problému příliš častého kontrolování mailboxu, protože to prostě dělá za mě. Konečně mohu dát za pravdu guruům a propagátorům Inbox Zero, neboť vím, že kýženého stavu lze docílit – dokonce i v rámci korporátní kultury, charakteristické mišmašem důležitých zpráv a zbytečných volovin. Což rozhodně není typické jen pro společnost, v níž jsem pracoval – vygooglete si slova “corporate email overload” a uvidíte sami.

Od chvíle, kdy jsem začal používat SaneBox, jsem na displeji svého telefonu už mnohokrát viděl zprávu “Woohoo! You’ve read all the important messages in your Inbox,” informující mne o radostném faktu, že mám prázdnou složku příchozích zpráv. Jaká ironie – když jsem si v roce 1995 na fakultě povinně založil svůj první e-mail, toužebně jsem očekával příchozí zprávy, které tehdy přicházely po jednotkách týdně. Zlaté časy? Možná…

Jan P. Martínek

Profesor Philip Zimbardo, jeden z nejuznávanějších psychologů na světě, zasvětil těmto otázkám svůj život. Před nedávnem jsem společně s několika kolegy dostal příležitost se s ním osobně sejít a o těchto věcech si promluvit.

Zlé ovce a slepota davu

Slavný Zimbardův vězeňský experiment a jeho práce s dozorci v Abú Ghraib ukázaly, že i průměrný, původně slušný člověk, dokáže pod vlivem okolností dělat velmi zlé věci. Lhostejno, že je to otec od rodiny, věřící či naprosto bezúhonný člověk.

Ve stanfordském vězeňském experimentu vzal profesor Zimbardo skupinu dobrovolníků z řad studentů a v inscenovaném sklepním vězení pak z poloviny udělal dozorce a z druhé poloviny vězně. Již po několika dnech se mezi dozorci objevilo chování, které bychom označili za velmi kruté – ponižování, týrání, zlé a promyšlené tresty. Experiment musel být předčasně ukončen.

Abú Ghraib naproti tomu bylo reálné vězení v Iráku, ve kterém byli vězněni iráčtí zajatci. Jako dozorci zde působili američtí vojáci. I zde se objevilo stejně kruté chování dozorců k vězňům. Jelikož se ale nejednalo o řízený experiment, nebyla tato situace ukončena po pár dnech. Zlo v Abú Ghraib tak rostlo bez kontroly až pekelně dlouho…

Co v těchto situacích udělalo lidi zlými? Zimbardovy výzkumy ukazují velký vliv takzvaného efektu stáda. Jde o jev, kdy člověk dělá něco proto, že to dělají i ostatní. Takový člověk nechce být vystaven sociálnímu tlaku, který by nastal v případě, že by se od stáda odlišil.

Efekt stáda bývá občas i příčinou toho, proč někteří bezdomovci zůstávají bezdomovci. Bojí se toho, že komunita „kolegů“ bez domova by se na ně, pokud by se pokusili najít práci, začala dívat jako na zrádce.

Pro mnohé lidi je totiž opuštění komfortu davu tak nepříjemné, že s ním jdou, i kdyby šel do pekla. Stačí se podívat do novodobé historie, například do Německa v 30. letech 20. století. Často stačí to, že někdo s vysokou autoritou něco udělá a stádo jej v tom následuje.

Hrdina je trochu deviant

Proč se ale občas objeví někdo, kdo dokáže vystoupit ze stáda a poukázat na chyby v jeho chování? Proč někdo dokáže zastavit u nehody, když ostatní jedou pouze kolem? Takového člověka profesor Zimbardo označuje jako hrdinu. Říká, že dovednosthrdinství se dá postupně učit. Jeho výzkumy ukazují, že hrdinou se člověk nerodí, ale že se jím stává.

Zimbardo vzal na naší schůzce černou fixu a namaloval si na čelo černou tečku. Chtěl nám předvést jednoduchý způsob toho, jak trénovat hrdinství. Pokud člověk s takovou černou tečkou chodí celý den, jezdí s ní autobusem, zvykne si na to, že na něho lidé hledí divně. Zvykne si díky tomu být odlišný. Nepříjemný sociální tlak na něho přestane působit. Zvykne si opouštět svoji sociální komfortní zónu a naučí se vystupovat ze stáda.

Trénování hrdinství

Pokud si člověk dovednost hrdinství trénuje, dokáže pak snadněji vystoupit z davu. Mnoho lidí kolem autonehody projede prostě proto, že ani nikdo jiný nezastavil. Zimbardovský hrdina se ale nenechá ovlivnit okolím, zastaví a poskytne pomoc. Dokáže vystoupit z davu a udělat nějakou činnost jako první. Dokáže být odlišný, protože je na to již zvyklý. Hrdina je podle Zimbarda trochu deviant.

Při stanfordském vězeňském experimentu byla hrdinkou Zimbardova budoucí žena. Byla to ona, kdo v okamžiku, kdy se experiment zvrtnul, vystoupila z davu a přiměla ho experiment ukončit. V Abú Ghraib byl hrdinou jeden mladý voják, který dokázal opustit komfortní zónu a na situaci ve věznici upozornil.

Hrdinství každého dne – opouštění komfortní zóny

Slovo hrdinství bývá obvykle vyhrazeno pro neobyčejné činy, přesto je vhodné jím označit i dovednost, kterou využíváme každý den. Příčina toho, že někdo dokáže skočit do kolejiště metra a zachránit tam někomu život a schopnost neodkládat plnění našich každodenních úkolů má totiž stejný základ. Jedná se pouze o jinou úroveň dovednosti vědomě opouštět naši komfortní zónu.

K tomu, abychom udělali nějakou akci, je často potřeba dostat se mimo zónu našeho pohodlí. Pokud máme ráno vstávat, musíme zamáčknout budík a opustit svoji vyhřátou postel. Pokud chceme pomoci u nehody, musíme zastavit, vylézt z našeho auta a začít jednat. V obou případech se musíme vědomě dostat do zóny nekomfortu.

Většina důležitých činností v našem životě se právě nachází mimo komfortní zónu. Ta může být jak fyzická, tak i sociální. Pokud se chceme s někým seznámit, musíme ho nejprve oslovit. Chceme-li úspěšně podnikat, musíme si umět domluvit obchodní jednání nebo se seznamovat s lidmi na networkingových akcích. Abychom následovali naši životní vizi, je také často potřeba jít jiným směrem, než kam jde dav většiny.

Opouštění komfortní zóny je také důležité pro dosahování spokojenosti. Jelikož se na každou komfortní zónu adaptujeme, je potřeba naučit se ji opouštět. Náš mozek nás za to odmění dopaminem, který je látkou odpovědnou za naši spokojenost.

Jak tedy lze hrdinství trénovat?

Jelikož je hrdinství takzvaný mikronávyk, je dobré ho mít na paměti neustále. Dokonce je dobré si z opouštění komfortní zóny udělat jakousi vášeň. Vždy, když můžete, zkuste komfortní zónu opustit. Pobavte se s člověkem, který si sedl v autobuse vedle vás. Pokud se vám nechce během dne nic dělat, pusťte se do akce, která je nejnepříjemnější.

Každodenní hrdinství může být trénováno používáním metody první z rána. Ta spočívá v tom, že ráno uděláte ten nejnepříjemnější úkol na prvním místě. Toto ranní hrdinství vás povzbudí k dělání dalších úkolů během dne.

Pokud vás napadne hrdinství udělat, je dobré dodržet samurajské pravidlo tří vteřin. Udělejte akci do pěti úderů srdce. Pokud začnete nad akcí více přemýšlet, má váš mozek tendenci vymýšlet racionalizace, proč by v komfortní zóně měl zůstat.

Zlo jako neobjektivní představa dobra

Kvůli Dunning-Kruger effektu (popsán v článku ZDE) si mnoho lidí myslí, že dělají dobro, i když dělají něco zlého. Hitler i Stalin také chtěli ve svých zemích plnit svou představu společenského blaha. Podobně například rozhovory s hromadnými vrahy ukazují, že si mnoho z nich vůbec nepřipouští, že by dělali něco špatného.

Jak tedy nedělat toto nevědomé zlo? Kdokoliv, kdo se odhodlá dělat činnosti s významným společenským dopadem, by měl nejprve pátrat po jejich objektivních následcích. Každý by si měl připustit, že jeho představa dobra nemusí být správná a může být v konečném důsledku vlastně zlem. Ne nadarmo se říká, že cesta do pekel je dlážděna dobrými úmysly.

Co je vlastně zlo a dobro

Tato filozofická otázka trápila v historii mnoho lidí. Najít v této oblasti názorovou shodu je problematické, proto zde zmíním pouze můj subjektivní názor.

Zlo bych nejobecněji definoval jako činnost jedince, která poškozuje ostatní jedince i skupinu, jejíž  je tento jedinec součástí. Podobně jako se chovají rakovinné buňky, které svojí činností poškozují tělo, jehož jsou součástí.

Dobrem bych naopak definoval činnosti jedinců vedoucí k lepšímu fungování celku, jehož jsou součástí. Tedy schopnost nesobecké spolupráce vedoucí k rozvoji a růstu jak ostatních jednotlivců, tak celé skupiny. Tato definice připouští šedou zónu činností, u kterých se dopad nedá jednoznačně určit. Celkově je tedy hledání nějakého objektivního dobra nikdy nekončící cestou. Buďme každodenními hrdiny i tím, že budeme zpochybňovat své názory. Snažit se hledat v čem nemáme pravdu je jedna z největších nekomfortních zón.

Petr Ludwig, článek byl převzat z webu GrowJOB institute (původní odkaz)

- nakladatelství Jan Melvil Publishing připravuje původní českou knihu Konec prokrastinace, jejímž autorem je právě Petr Ludwig – více informací najdete zde

Zdroje:

• Zimbardo, P.: The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil. Rider & Co; 1st edition edition. 576 s. ISBN: 978-1844135776.
• http://en.wikipedia.org/wiki/Abu_Ghraib_torture_and_prisoner_abuse
• http://en.wikipedia.org/wiki/Stanford_prison_experiment
• http://en.wikipedia.org/wiki/Philip_Zimbardo
• Video z DOXu: http://www.ceskatelevize.cz/ct24/kultura/138851-on-line-z-dox-prednaska-philipa-zimbarda/

Proč vlastně říkat „Ne“?

Protože jednoduše musíte. Život se skládá z možností a příležitostí. A „skutečná možnost“ znamená moci se svobodně rozhodnout. Ne jen slepě následovat cizí přání. Říkat neustále a na všechno „ANO“ není přece volbou! Ale stejně tak říkat na všechno „Ne“ není správně. Vyslovit nahlas, co si skutečně myslíte a vytrvale si zatím stát, je jedinou správnou možností. Tímto zdánlivě jednoduchým krokem si navíc získáte respekt a vydobyjete úctu ostatních.

Máte strach odmítnout?

Přijde to jenom mně, že se lidé všeobecně bojí říkat „Ne“?

Strach z odmítnutí je mnohdy daleko silnější, než vyjádření vlastního přání či názoru.

A co vy? Kdypak jste naposledy procvičovali svá „Ne“? Ale ne… Vy snad netrénujete svá „Ne“? A pročpak ne? Není to snad škoda?

Hádám, proč tomu tak je. Je pro vás nesmírně obtížné vyslovit to miniaturní slůvko s významem jednoznačného záporu. Proto raději povíte „ANO?“. Přijde vám to snad až trapné někoho nebo něco odmítnout? Bojíte se, že se k vám potom lidé otočí zády?

Ruku na srdce. Vezměme si hypotetickou, ale ne až tak nereálnou situaci, že by si z vás někdo takto (bez vašeho přílišného vědomí) dělal slouhu. Ano slouhu; a to na základě jeho domněnky, že vám bude dělat daleko větší potíže říci „Ne“ (tedy odmítnout jej), než mu jít na ruku a vyhovět jeho žádostem či přání.
Vadilo by vám tedy, kdyby se k vám takový „otrokář“ otočil zády? Pochybuji o tom. Naopak byste měli o (ne)jeden problém i velkou starost méně.

Říkat „Ne“ je životně důležité

Se vším respektem a pokorou, říkat „Ne“, je životně důležitou součástí našich všedních životů. A pokud to nedokážete, i když z celého srdce cítíte, že je třeba vyjádřit se záporně, pak je něco skutečně špatně. Máte právo vybrat si svou odpověď – podle svého nejlepšího vědomí a svědomí, bez jakékohokoliv pocitu bázně či hany.

V průběhu let jsem zjistil, že je mnohem lepší upřímně a slušně odmítnout (popřípadě být sám odmítnut), než chabě vyslovit/uslyšet upípnuté „Ano“. Je to lepší, než jednat pod jakýmkoliv nátlakem a tudíž ne zcela svobodně!

Říci „Ne“ nemusí nutně znamenat být negativní nebo dokonce hrubý až sprostý.

Záleží spíše na tom,” JAK” to řeknete, než “CO” řeknete. Vlastně si ve skutečnosti může úplně každý vytvořit vlastní strategii, jak se vyslovit se svým „Ne“.  Chce to jen trošku tréninku a praxe.

8 způsobů, jak říct “Ne”

1. „Promiň, ale myslím, že tímhle jsem již jednou prošel…

       …a nevidím jediný důvod, proč by to tentokrát mělo být jiné.“ 

„A věř mi, nyní už vím, že tohle není nic pro mě. Zkus mě pochopit prosím; jsem si dobře vědom toho, co mi nabízíš a zní to báječně, ale já s tímhle skutečně nemám zrovna nejlepší zkušenosti. Nezlob se, to není tebou… ale mnou.“

První příklad je založen na předchozím nemilém „zážitku“, na nějž nemáte zrovna nejlepší vzpomínky. (Z mé vlastní zkušenosti bych mohl například hovořit o návrhu navštívit zábavní park, když dobře vím, že mi jakékoliv kolotoče a roller-coastery nedělají dobře na žaludek.

Tenhle přístup má nejméně 2 velké výhody.

• Za prvé nedáváte vašemu „lákači“ příliš manévrovacího prostoru, protože nyní ví, že jste to už jednou prožili.
• Za druhé jste mu sdělili, že vám to nebylo ku prospěchu a požadovaných výsledků jste nedosáhli, čímž se postupně začne smiřovat s faktem, že vaše „Ne“ je definitivní.

 A hle! Vždyť vy jste žádné „Ne“ nahlas ani vyslovit nemuseli! 

2. „Jako… můžeš mít pravdu, ale stejně mi něco říká, že bych neměl…“

„Nemůžu si zkrátka pomoci, ale ohledně této věci mám divný pocit. Vnitřně s tím jaksi nesouhlasím a intuici prostě neporučíš. Nezlob se, ale ne; do toho nejdu.“

V tomto případě opět platí, že nijak otevřeně nezpochybňujete korektnost žádosti: „říkáte, že to může být pravda“, ale prostě z „nějakého“ důvodu nemůžete. Vkládá to mezi vás a žadatele jakýsi polštář – ve formě intuice – který symbolicky brání, aby mezi vámi dvěma vznikla zlá krev.

Kdykoliv použijete slova jako „intuice“, nebo „pocity“, pak je pro druhou stranu velice obtížné cokoliv namítnout, neboť se jedná o subjektivní vnímání věci. A navíc. Vždyť za to, že zrovna tohle nechcete nemůže vy, ale vaše podvědomí, tak kdo by se na vás mohl takto zlobit?

 3.  „Jsi si jistý, že tohle je ta správná chvíle dělat zrovna tohle?“

„Mám teď na mysli, že mám momentálně plné ruce práce a obávám se, že bych tohle do svého rozvrhu už zapracovat nezvládl. Fakt myslíš, že by se to mělo dělat zrovna teď a ne jindy? To by se pak o tom dalo uvažovat…“

V tomto případě, je důraz kladen především na časové omezení. Není to „ta skutečná věc“, která je odmítána, ale daný moment, který nepovažujeme za vhodný.

Jedná se v podstatě o odkládání, a lidé snášejí „přeložení na jindy“ daleko lépe, než absolutní zamítnutí. Řekněte: „Určitě to můžeme někdy provést, ale bohužel ne teď.“

Slib, že je něco vůbec možné (i když se jedná o vzdálenou budoucnost) je daleko daleko pozitivnější, než na místě „smetení návrhu/přání/žádosti ze stolu“. A dovolím si tvrdit, že toto „oddálení na neurčito“ je tak mocným argumentem, že bude nakonec ještě poměrněvřele  přijat. „Ok, tak počkáme. Třeba někdy jindy.“

 4. „Zní to skvěle, ale mám jinačí nápad!“

„Nešlo by to náhodou udělat třeba takhle? Myslím, že by to mohla být větší zábava/jednodušší/příjemnější než jak jsi to původně namyslel ty. Ale ta tvá myšlenka je geniální!“

Tahle odmítací strategie probouzí zvědavost v druhé osobě. Zaprvé, vy v první linii vůbec nejdete proti primárnímu návrhu. Vy přece říkáte: „Zní to skvěle.“  Ale okamžitě dodáváte, že máte ještě něco jiného… dost možná lepšího! Všichni jsou zvědaví na nové nápady.

Co je ale nejlepší věcí na této strategii je fakt, že vy, tímto jednoduchým krokem,  fakticky zaměníte vaše dosavadní role. Od někoho, kdo vám poroučí na někoho, kdo je vaším partnerem. Ubíráte se od něčeho, co skutečně nechcete, k nastolení partnerství pro něco, na co jste ochotni přikývnout.

 5. „A jsi si jistý, že to bude fungovat?“

„Myslím, že to vypadá trochu riskantně… Co takhle chvíli posečkat, ať uvidíme, jak se situace vyvrbí? A nechceš se prozatím spokojit s něčím praktičtějším? Co ty na to?“

Nyní se soustředíme na samotné jádro žádosti a našim cílem je vyvolat u druhé strany nejistotu a snížit důvěru v původní plán. Naší snahou je v tomto případě získat více času, dokud se nezlepší podmínky pro danou realizaci, či dokud nedojde ke kompletní změně situace.

6. „Možná  bys měl začít jako první a já se později k tobě přidám.“

„Zdá se, že skutečně víš, o čem mluvíš, takže já jsem toho názoru, že bys měl začít. Běž do toho, já budu chvíli stát a koukat, jak se to má správně dělat, abych se to od tebe naučil, a hnedle se do toho také pustím.“

Zkuste tohle použít, kdykoliv po vás někdo chce, abyste udělali něco, co na první pohled vypadá jako špatný vtip.

Jako takový všeobecný příklad mohu uvést libovolnou kuriózní situaci, do které se dostanete, a najednou vás někdo začne nabádat, abyste to „vyřešili“. A dotyčný vám začne dokonce nabízet „podivné alternativy“.

Tím, že začnete druhému lichotit a povzbuzovat jej v tom, co sám říká, ho účelně dostanete do naprosto stejné situace, do jaké vás chtěl dostat on sám. Největší úspěšnosti dosáhnete, pokud takovýto dialog povedete před ostatními lidmi. Je to z toho důvodu, protože takhle vlastní ego dotyčného mu obvykle nedovolí se k problému nepostavit čelem. A v tom okamžiku jej máte :- ) Kdo jinému jámu kopá, sám do ní padá.

 7. „Myslím, že na tohle fakt nejsem ten nejlepší, koho sis mohl vybrat…

                 …proč nezkusíš třeba Honzu?”

„Tý jo, tak s tímhle ti fakt nedokáži nejlíp pomoct. Nevím/nemám dostatek zkušeností, abych mohl být jakkoliv ku prospěchu. Zkus třeba Honzu, ten to dokáže/se s tím už setkal/ je odborník.“  

Pokud si myslíte, že znáte někoho, kdo by byl v daném případě lepší než vy, pak jednoznačně zkuste doporučit jeho. Má to výhodu v tom, že poskytnutá pomoc bude mnohem erudovanější.

Na druhou stranu delegovat je vynikajícím způsobem, jak „nakrmit vlka (žádajícímu se dostalo pomoci), aby koza zůstala celá (vy neměli žádnou práci navíc)“. A proto tedy zkuste za sebe najít kvalitní, či alespoň dostatečnou náhradu, pokud momentálně osobně pomoci nemůžete, či nechcete, i když jste v daném oboru jednička.

 8. „NE!“ Já prostě říkám „Ne“.

„Teď mě dobře poslouchej. Co na tom nechápeš?! Já to řekl už dost jasně! Má odpověď zní: „NE!“. A tečka. Konec příběhu.“

Pokud selže všechno ostatní, pak udělejte tohle. Otevřené, upřímné a dostatečně expresivní odmítnutí se už postará o své. Dost možná se bude jednat i o pořádné překvapení, pokud bylo doposavaď vaším „dobrým zvykem“ býti poslušným a submisivním „kamarádem“.

Někdy zkrátka ani není třeba cokoliv vysvětlovat. Prostě řekněte „NE“ a trvejte si na tom. Buďte pevní jako skála. A hlavně nezapomeňte: musíte si přitom věřit!

Věřte tomu, nebo ne, ale všechny výše uvedené strategie mi fungují naprosto skvěle a proto bod č. 8 není třeba příliš používat. Občas se v životě ale přihodí takové situace, kdy není zkrátka nazbyt. Nebojte se toho!

Vše funguje na jednoduchém principu. Celá kostra má dvě stránky sešitu – mapu a seznam témat (nejjednodušší možnost, jak si seznam témat představit, je asi vybavit si elektronickou prezentaci – Keynote, PowerPoint, PDF,…). Dvě stránky, nic více, nic méně.

Seznam témat je umístěn v horní části. Tvořen je obdelníky s poměrem stran 2:3, obdelníky jsou spojeny šipkami podle „ideálního“ průběhu celé konzultace – tj. konzultace, na které bych měl čtyřhodinový monolog (doufám, že je to nereálná představa). Každý z obdelníků má ve většině případů v pravé části barevný pruh, jehož význam si objasníme později. V případě, že se jedná o důležitý bod, který nelze při sezení vynechat, označím si téma červeným obtažením. Je-li k tématu vztažen nějaký úkol (jehož zadání mám bokem na papíře, případně jej pouze diktuji), mám u tématu písmeno „Ú„. Písmeno „P“ zase slouží jako označení skutečnosti, že k danému tématu existuje papírový podklad, který bych rád účastníkovi předal – schéma, obrázek nebo něco podobného.

Mimo seznamu témat je v pravé části stránky možné zahlédnout dva obdelníky odlišných rozměrů. V rámci opory pro kurz GTD zde mám poznamenané položky, které je dobré sesbírat do inboxu při zavádění GTD – jednoduchý výtah z Allenovy knihy. Jinde je využívám k odlišným účelům nebo taky vůbec, záleží na nutnosti a potřebě. Občas místo nich doplním třeba i další témata, pokud se jedná o opravdu rozsáhlé sezení a je jich skutečně hodně.

Druhý list, ten ve spodní části, již nabídí samotnou mapu rozpracovanou do jednotlivých témat a kategorií. Co větev, to téma rozpracované do detalnějších položek. Součástí jsou, mimo slovního popisu, obrázky a barvy. Obrázky mají jasný význam – rychlá orientaci v mapě, případně pomůcka (viz třeba fialové schéma objasnění záležitostí). Barvy, které jsou totožné s barvami jednotlivých položek seznamu témat, slouží k propojení tématu a hlavní větve.

Využití během kurzu je pak jednoduché – otevřu sešit a povídám. Hlavní položky seznamu témat mi slouží jako kostra celého sezení, tj. jakýsi „příběh“. Jak jsem psal výše, v případě monologu bych přednášel pouze podle ní. Ve chvíli, kdy se v jednotlivých sekcích začínáme přehrabávat a přeskakovat, přichází na řadu barvy a asociace. Červená větev k červenému tématu, fialová k fialovému. A tak dále. Obrázky mi pomáhají rychle najít konkrétní oblast bez potřeby čtení.

Tuto kostru pro sezení využívám zhruba měsíc a hodně se mi osvědčila. Jednoduché, přehledné, dvě stránky místo rozepsané osnovy, ve které se člověk ztrácí. Používám primárně sešity Papelote, které mají, krom jiných předností, tečkované stránky a ty jsou pro tyto účely vynikající (není potřeba odměřovat velikosti obdelníčků pro témata a můžete rovnou kreslit).

Budu rád, když mi mou techniku pomůžete ještě vylepšit – vlastními nápady, vyzkoušením v praxi nebo připomínkami a dotazy. Nebo snad již podobný postup používáte?

Článek byl publikován také na osobním blogu www.danielgamrot.cz.

Nulový bod – Váš okruh pomocných rukou

Když se nad tím tak zamyslíte, kolik máte opravdových přátel, kteří vám pomohou, pokud jste právě na dně, či kolik znáte lidí, kteří se znají s někým, kdo by vám mohl být nápomocný? Moje zjištění bylo číslo větší než počet prstů na jedné ruce, takže jsem zajásala. Vidina toho, že splňuji alespoň kousek z té skvělé knihy, mě učinila šťastnějším člověkem.  

Bod první – Cesta do klubu

Pokud jste se stejně jako já narodili někde v krajích české země a ne na širokých amerických pláních, zcela jistě vás nepřekvapí, že jsem zámožným pánům nenosila golfové hole, jako to dělal autor knihy Keith Ferrazzi, ale do „klubu“ jsem se dostala jen a jen přes své známé, kteří mají známé. Sice se dá probojovat úplně sám díky vlastnímu úsilí a dle kréda ‚nikomu nevěřit’, jak to tvrdí mnoho lidí, kteří mají šedá saka, vlastní obrovské firmy a brzy je nahradí synové na jejich drahých židlích, když se však vaše práce zalíbí známému a ten vás doporučí výše, není co řešit. Může to být zrovna ten bohatý pán, který vám práci nedal, ale známému věří natolik, že vás přijme jedině přes něj. A v tom je krása přátel a známostí.

Bod druhý – Dávat a nečekat odměnu

V životě to chodí tak, že jeden pro druhého udělá laskavost a čeká něco na oplátku. To je sice krásný výměnný obchod, ale kdo z vás má vždy na to, oplatit velkou laskavost? Proto mnoho lidí laskavosti odmítá a tím si třeba podepíše to, že zahodí svůj sen. Pokud chcete mít velký okruh přátel, měli byste dávat a nečekat, že se vám to vrátí. Pomoc druhým je něco, čím si dokážete rozšířit svůj okruh přátel asi takto: Doporučíte svého známého spolužákovi ze střední školy, který má teď významnou roli v jedné velké firmě, ten ho zaměstná a váš známý tím získá větší okruh známých a tím se samozřejmě rozroste i váš seznam. Nekoukejte tedy na to, kdo platí oběd a kdo kávu, vždy jde jen o to pomoci druhému k úspěchu.

Bod třetí – Cíl je sen s datem realizace

Tato část pro mě byla asi nejtěžší z celé knihy a to jsme teprve úplně na začátku. Keith vás nabádá k tomu, abyste si uvědomili, jaké máte sny. Každý velký člověk prý dosáhl úspěchu tím, že měl sen. Ti co sen nemají, často nedosáhnou tak vysokých cílů, alespoň podle různých studií.

Sen uvědomen a co dál?

Dále tu je to, že co není na papíře, neexistuje a proto si své sny a cíle máte vypsat na papír. Jak ty reálné, tak nereálné – a prohlídnout si v čem se cíle a sny prolínají. Pokud najdete něco opravdu konkrétního, je to váš cíl neboli cesta za splněním snu.

Sice napsáno, ale to se přeci hned zahrabe v hromadě papírů?

Ani náhodou! Papírek s vašimi cíly noste stále u sebe, vylepte si ho na ledničku či nechte zarámovat nad postel. Je jedno, kde bude, ale musíte ho vídat a uvědomit si ho.  

Cíl splněn… Tím to končí?

Samozřejmě že nekončí! Cíle jsou od toho, aby se množily, násobily a rostly stejně jako námaha, která je potřeba na jejich vynaložení. Proto si stále dávejte nové a nové cíle, které vás udělají šťastnějšími.

Nikdy nejez sám

V knize se dozvíte mnoho užitečných rad a tipů jak získat a budovat vztahy, které vám pomohou v budování vaší kariéry. Ve čtyřech bodech jsem ve zkratce shrnula první tři kapitoly knihy a vyjádřila své poznatky, které mi kniha dala. Na dalších stránkách vám tento bestseller ukáže, jak vše použít v praxi a nenechá vás klidnými, dokud se nedostanete k poslední tečce.

„Pokud tedy chcete vědět jak proměnit konferenci, jednání nebo běžnou schůzku ve vyjímečnou událost ve vzájemném prospěchu všech zůčastněných,  jsou neocenitelným poučením pro každého v jakémkoli profesním i životním stadiu. Vřele doporučuji!“               – Jeffrey E. Garten, děkan Yale School of Management

Nikdy nejez sám - Umění networkingu: Jak budouvat a rozvíjet pracovní vztahy
Keith Ferrazzi

Vydavatelství: Jan Melvil publishing, 2012

Má práce (projektový manažer) je ze své podstaty hodně o komunikaci, vyjednávání a schůzkách. Jako člověk posedlý efektivitou na každém kroku během svého dne jsem si vytvořil sadu návyků, které se snažím dodržovat, abych udržel porady produktivní. Tato pravidla nejsou nijak exotická či náročná. Ostatně, posuďte sami.

Nepodceňujte přípravu

Schůzky, na kterou nejste připraveni, se nemá cenu účastnit. Sepište si body (osnovu), podle kterých s vašimi protějšky projdete vše podstatné rychle a zároveň na nic nezapomenete.

Používáte metodu GTD? Pak vám nemusím připomínat, že kontexty jsou právě to, co na poradách oceníte. Kontext Porada se mi hodně osvědčil.

Tvoříte si přípravu v podobě myšlenkových map? Doneste si na poradu svou mapu vytištěnou s dalšími několika kopiemi i pro ostatní členy porady. Sami ocení, pokud budou mít další podklady, do kterých si mohou psát/kreslit a doplňovat poznámky.

Poznejte účastníky porady

Na to, abyste poznali silné a slabé stránky svých kolegů, nemusíte být Sherlok Holmes. Alois se na porady nepřipravuje, Boris je roztržitý a nesoustředí se, Cecil je zase až moc precizní a často zabíhá (až zbytečně) do podrobností problematiky. David rád kreslí na tabuli myšlenkové mapy, Evžen si rád dělá z porady zápisy a Gustav se vyjadřuje vždy k věci. Tušíte, kam svým výčtem kladů a záporů mířím?

Pánové A-C bude evidentně potřebovat k sobě „parťáka“, který je trošku zkrotí. Bude je navigovat, usměrňovat a dokopávat. Naopak porady s pány D-G budou o poznání příjemnější. Pokud ve vaší firmě praktikujete pravidelné porady, pak vše nahrává tomu, abyste si rozdělili role a každý dělal to, co je mu blízké (zapisovač, kreslič, speaker, vedoucí porady atd.).

Všímejte si také řeči těla účastníků. Sedí někdo v záklonu se založenými lokty? Je někdo naopak nakloněn k vám a nadšeně lpí na každém vašem slově? Na druhou stranu – všímejte si také svých pohybů a postojů. Sedíte s překříženými nohami? Pak se asi moc s právě hovořící osobou názorově neshodnete, že?

Víte, proč se porady účastníte?

Párkrát jsem měl tu „čest“ se účastnit schůzky, na které jsem byl ve výsledku absolutně k ničemu. Nejhorší však bylo, že jsem to tušil dopředu. Nyní už na takovéto porady nechodím a o nic nepřicházím. Nutné věci se dozvím a zbytek nějak vykrystalizuje.

Ptejte se otázkami typu: „Jak budu na poradě prospěšný? Nebude efektivnější, když tam půjde někdo jiný?…“

Mějte svůj plán B, ideálně i Z

Občas má schůzka charakter vyjednávání (zadavatelské práce, rozhodovací problémy, definice, nebo třeba povyšovací pohovor se šéfem). Na takovéto schůzky je (precizní) příprava potřeba dvojnásob! Připravte si třeba myšlenkovou mapu, kde si nastíníte možné cesty, kudy se může debata strhnout. Pokud dopředu znáte možné alternativy, počítejte s nimi jako s reálnými možnostmi.

Štěstí přeje připraveným.

Mít svůj záložní plán B je téměř nutnost, ideálně si promyslete také plán Z. Pokud se nenecháte protistranou zviklat a ukážete jistotu ve svých názorech a postojích, máte z poloviny vyhráno.

Bez seznamu dalších akcí a termínů neodcházejte!

Jaká je nejhorší porada? Ta, ze které nejsou žádné závěry, seznam dalších akcí a zápis. I když se to může zdát hodně byrokratické, dejte si tu práci a na konci každé porady si definujte společně seznam dalších kroků. Současně s tím si zrekapitulujte dohodnuté postupy a kroky, které budou následovat.

Budujeme systém

Ze dvou předchozích dílů “jarmilkovské série” znáte vlivy, které mě formovaly, pravidla, která mne ovlivňují i situaci “já a přátelé”. Níže tedy popíšu svůj systém pro zvládání svých kamarádů. Zatím nevím, bude-li mi utěšeně fungovat. A ani netuším, bude-li vhodný pro vás. Uvidíme.

Krok první: Seznam

Na samém počátku vytváření vlastního “systému na kamarády” pro mě bylo podstatné uvědomit si, kolik jich vlastně mám a jaký je náš vztah. Zkusil jsem si jako cvičení sepsat seznam kamarádů, tak jak mě napadali, jen tak na kus papíru (vy, jak vás znám, určitě použijete Moleskine). Kupodivu – možná proto, že jich nejsou stovky, ale jen desítky – jsem po pár minutách dal dohromady víceméně všechny, tak jak byli v mém původním informačním systému, v tom, který máte všichni.

Že žádný systém nemáte? Že totiž žádný nepotřebujete? Aha… takže telefonní čísla všech kamarádů si zřejmě pamatujete. Stejně tak jako jejich narozeniny. Emailové adresy. Fyzické adresy… Už si rozumíme?

Ano, řeč je o adresáři, případně kalendáři. Na základce jsem si čísla kamarádů, jimž jsem nejčastěji volal, pamatoval. Teď neznám ani jediné. Leda že si někdo dal práci se získáním telefonního čísla ve tvaru 608 DVO RAK nebo něco podobného. A teď se mi tenhle seznam úplně všech v mém životě hodil. Vy se do toho svého nedívejte okamžitě, zkuste si pár jmen nejdřív vypsat jen tak z hlavy, třeba vás překvapí, na koho zapomenete. Nebo na koho si naopak vzpomenete. Může to pro vás být důležité, viz níže.

Krok druhý: Selekce a katalogizace

Tenhle nadpis zní záměrně odpudivě a byrokraticky. Ono ale není vůbec nic příjemného přemítat o vlastních kamarádech z pohledu jak dobří kamarádi to jsou, jak často se s nimi vídáme, čí je to chyba, proč s nimi vlastně kamarádíme, atd., atd. Ale takovou inventuru je dobré neodkládat a nekompromisně jí provést hned na začátku, aby měl následně vytvořený systém smysl.

V češtině bohužel neexistuje mnoho výrazů pro intenzitu kamarádění se. V tomto miniseriálu střídám zejména slova kamarádství a přátelství, s nimiž si musíme vystačit. Kamarád, přítel, známý, kámoš, buddy… V jazyce Yaga existuje např. slovo Mamihlapinatapei, které popisuje sdílený pohled na svět dvěma lidmi, kteří by rádi “něco” začali, jen nevědí jak. Čínské slovo Yuanfen označuje osudem předurčený vztah, ať už mezi milenci nebo přáteli. Francouzský termín Retrouvailles označuje štěstí pociťované při setkání po letech. Ilunga, slovo v jazyce Bantu, označuje člověka, který je ochoten vám poprvé zradu odpustit, podruhé tolerovat, ale třetí šanci vám už nedá. Arabské Ya’aburnee označuje naději, že zemřeme dřív než jiný člověk, protože bez něj by bylo těžké dál žít. A tak dále.

Já mám ve složce role “Friend” tři druhy vztahů: BFF (trochu ironicky jsem použil americkou zkratku, která mi připomíná jinou, BFU), Přátelé a Známí. Přemýšlel jsem o mezikroku “Kamarádi” nebo “Kámoši”, ale systém má sloužit mně a nikoli naopak, zůstal jsem tedy u kategorií tří. Pokud dobudoucna nestačí, můžu vesele kategorizovat dál. Ale nerad bych.

“Řeším” přátele coby projekty, nikoli coby kontexty. Kontexty jsou pro mě především místa a nástroje. Kontext “lidé” a logické sub-kontexty sice vedu také, ale buď jen u lidí, s nimiž něco řeším pravidelně (typicky vánoční dárky, na nichž si ujíždím po celý rok – ano, další důkaz, jsem divný), nebo u lidí, s nimiž něco řeším dočasně. Uskupení přátel se dynamicky nemění a jednotlivé kamarády v rámci GTD “nepoužívám” až zas tak často, abych “z nich” musel udělat kontexty.

Podle čeho a jak vlastně přátele rozdělit? To nechám na vás, stejně tak jako počet a názvy skupin. Nicméně připomenu něco málo z řecké filosofie, něco, co se nám všem ještě může hodit, byť to bylo vymyšleno už hrozně dávno.

Aristoteles se zabýval otázkou přátelství už před téměř dvěma a půl tisíci let (bajvoko stovku roků jsem si přidal, tomu se říká zaokrouhlování). Na co přišel? Že jsou v zásadě tři druhy přátelství. Tím prvním je přátelství pro rozkoš. Máte třeba kámošku na vejšce a rádi se každé úterý místo nudné přednášky z marketingu díváte na její, mnohem zábavnější, nahé tělo. Druhým typem je přátelství pro užitek. Jste třeba opět student(ka) a máte staršího přítele, který s vámi sdílí zkušenosti, rozumy, moudra, zážitky, případně lože, bere vás na kulturní akce a dělá vám radost drobnými (až Mini) dárky. A konečně třetím typem je přátelství pro dobro. To je podle Aristotela přátelstvím dokonalým. Je to takové přátelství, které neformují žádné podmínky. Prostě máte někoho rádi a on(a) má rád(a) vás.

Co z toho plyne pro vás? Inu, projeďte si jedno jméno po druhém a poctivě se zamyslete, proč se ti lidé ve vašem životě ocitli, z jakých důvodů jsou v něm i nadále či proč případně vztahy s nimi uvadají a upadají. Chcete se kamarádit s někým, kdo vás jen využívá? Nebo mít za “kamaráda” někoho, koho naopak jen využíváte vy? Kamarádíte s někým jen proto, že hezky vypadá? Kamarádí jen proto někdo s vámi? (Pošlete fotku.) Děláte spoustu věcí pro spoustu lidí a ti to od vás mylně považují za projev přátelství? A, konečně, jsou ve vašem životě lidé, jež máte rádi, oni mají rádi vás a nepotřebujete, aby vám či druhé straně toto přátelství přinášelo rozkoš či užitek, jste prostě kamarádi a basta?

Krok třetí: Opečovávání

Pakliže jste si kamarády rozdělili do skupin, které vám vyhovují, vyházeli vyčůránky i vámi (snad nevědomky) zneužívané dobráky, případně jste se rozhodli svůj vztah k nim přehodnotit pozitivnějším směrem, nastává teprve skutečná práce. Máte spoustu možností, jak se k tomu postavit, ale díky skupinám rozděleným podle priorit můžete pracovat s projekty “přátelé” hromadně nebo jednotlivě. Na každého se dostane, na nikoho už nikdy nezapomenete.

Nemůžete čekat na to, až se ozvou. Borci a borkyně ovládající GTD jste tady přece vy, takže je to na vás. Máte pár kámošů ze školy? Zorganizujte třídní sraz. Mají tři z vašich přátel rádi jazz? Zajděte s nimi na koncert. Chodí rádi do divadla? Kupte lístky ke Klicperákům, do Dlouhé nebo na Ještě ne!. Rádi se dobře najedí? Pozvěte je a uvařte jim (zrovna tohle jsem udělal naposledy před dvěma týdny). Neznají se navzájem, ale vy tušíte, že by si mohli rozumět? Dejte je dohromady. Plánujete služební cestu do města, kde někdo z nich bydlí? Brnkněte jim a domluvte si oběd. Víte, že někdo z nich zavítá do země či místa, kde žijete vy? Naplánujte s nimi prohlídku města. Víte, že rádi čtou? Udělejte jim radost ručně psaným dopisem nebo knihou podepsanou autorem. Pošlete jim čumkartu. Nebo aspoň e-mail. V nejhorším hromadný. Třeba k Vánocům. Klidně teď hned. Budou zírat, vánoční mail v září nezapadne. Ať hned vědí, že na ně myslíte.

Možností máte habaděj. Cyklovýlet na Říp. Autovýlet do Polska. Bruslovýlet do Německa. Sněhovýlet do Norska. Sluncovýlet do Řecka. Pivovýlet do hospody. Vínovýlet do sklípku. Vodovýlet s dětmi. Společný let balónem. Hromadná návštěva nevěstince. Opět jen kontroluji, jestli dáváte pozor. Návštěva, oběd, večeře. Snídaně. Brunch. Věnujte jeden týden konkrétnímu kamarádovi. Vyhraďte si odpoledne na mailování spolužákům ze střední. Zajeďte do Humpolce a překvapte Hliníka. Potřebujete další tipy?

Co já vím, co rádi dělají vaši přátelé – to musíte vědět vy! A pokud to nevíte, tak to rychle zjistěte a připište si to ke každému jednotlivému projektu. Máte kamaráda horolezce, ale vy jste v životě ani neslaňovali? Nevadí, až pojedete do Českého ráje, třeba si na vás udělá čas a někam spolu s vámi vyleze. Má vaše kamarádka ráda vážnou hudbu, vy jí (té hudbě) nerozumíte, ale chcete to napravit? Tak jí (té kámošce) zavolejte, ona pro vás něco vymyslí. Koupili jste si nový kompakt a jste z něj nadšení? Vypalte si ho pro vlastní potřebu a originál dejte kamarádovi – OSA z vás bude mít radost (nebude). Nebo kupte kámošce dárkový kupón, ať si koupí album dle svého výběru, jen tak, jako pozornost. Před obědem s ní kupte kytku, cokoli kromě rudých a žlutých růží. Na setkání s kamarádem po letech vezměte kyselé bonbóny, které měl tak rád. Jak si máte pamatovat, že má rád kyselé bonbóny? No, buď je to fakt dobrý kamarád a nebo si to prostě připíšete k “jeho” projektu. Musím to rozpitvávat dál?

Krok čtvrtý: Review

Všichni dobře víme, minimálně teoreticky, že pravidelné revize jsou klíčovým prvkem v našem GTD systému. Nejinak je tomu i u projektu Přátelé (apod.). Chceme-li, aby systém fungoval, musíme ho krmit správnými informacemi, ty informace využívat, aktualizovat a pravidelně revidovat. Jak často? To je na vás. Máte-li hrstku přátel a se všemi se pravidelně stýkáte ku spokojenosti všech zúčastněných, zřejmě stačí roční revize. Máte-li jich víc a s řadou z nich komunikujete “jednou za uherák”, týdenní review se mi jeví jako vhodnější. Sám jsem si “revizi přátel” přidal mezi pravidelné měsíční aktivity a uvidím, bude-li to stačit.

Nezapomeňte, že ze systému mohou občas někteří lidé “vypadnout”, stejně tak jako můžete nabrat přátele nové. Nebo tito přátelé naberou nové důležité lidi do svého života – třeba jako můj kamarád, kterému se dnes, v den vydání tohoto článku, narodil syn Kubík – gratulujeme! Každou takovou změnu byste měli zaznamenat do svého Inboxu a při příštím review s ní udělat to, co tak dobře umíte.

Nožičky a závěr

Můj systém ještě není zaběhnutý, tedy ani zdaleka foolproof. Řešíte v rámci GTD své kamarády? Jak? Napište nám o tom, prosím, do komentářů – nejsem sám, kdo se rád přiučí. A pokud vás tenhle článek inspiroval minimálně k zamyšlení se nad tím, jak si coby kamarádi vedete, skvěle.

K čemu bych vás inspiroval nerad? K patetickým telefonátům bejvalkám ve stylu “Jaks tenkrát, kdyžs mi dávala kopačky, zlomilas mi srdce a fakt jsi mi ublížila, řekla, že bysme mohli bejt kamarádi – mimochodem, s tím blbečkem už doufám ani nekamarádíš – tak mě napadlo… haló?… HALÓ?!”

Ale před světem se neuzavírejte. Nevěříte-li na nová přátelství na stará kolena, vězte, že vaše nožičky mají s vaší schopností se skamarádit pramálo společného: se svým nejčerstvějším “nej” jsem se seznámil už jako třicátník před třemi lety v amsterdamském hotelu, po hádce s recepční na téma “výslovně jsem žádal o jednolůžkový pokoj”. O pár minut později už jsem se svým izraelským spolubydlícím, jehož jsem do té doby v životě neviděl, zapíjel počínající frojndšaft v nedalekém coffee shopu a o dva roky později přiletěl ten zrzoun z kibbutzu do Česka zapít narození mého prvního potomka.

Zázraky se dějí. Skutečná přátelství (zvlášť ta uzavřená po třicítce) zázraky jsou. A my bychom si jich měli vážit, tak jako to dělá každý správný fanda Zeleného údolí a komplexního GTD, resp. GVD (Green Valley Dudes). Ale to bychom byli zase na začátku miniseriálu, kam se můžete vrátit i beze mě – refrén “Oheň, voda, vítr…” mi beztak zní v hlavě stále dokola už dva týdny…

Hodně štěstí a požehnání v podobě získávání a udržování skutečných přátel vinšuji!

Jan P. Martínek