Kdo je leader

K tomuto článku mě vyprovokoval tweet od Jardy Homolky, ve kterém se ptá na klíčové vlastnosti leadera. Jelikož mi to přijde jako zajímavé téma a protože se odpověď nedá vecpat do 140 znaků (ani ZIP nepomohl), rozhodl jsem se reagovat formou krátkého článku.

Začnu trochu zeširoka samotným pojmem leader a jeho počeštěnou verzí „lídr“. Pro anglické leader máme mnohem vhodnější české slovo „vůdce“. Bohužel, kvůli jednomu psychopatovi jménem Adolf, se slovu vůdce vyhýbáme natolik křečovitě, že pak musíme poslouchat z médií slova, jako třeba „lídryně“. Najdou se autoři, co z toho vybruslí už ne tak hezkým výrazem „vůdčí osobnost“. Já osobně bych se přimlouval k návratu k českému „vůdce“. Přece jen už je onen zmiňovaný psychopat 70 let po smrti. Nicméně, z důvodu přidržení se původního tweetu budu i já v tomto článku používat „leader“.

Vraťme se tedy k původní otázce, jaké jsou klíčové vlastnosti člověka, kterému byste svěřili svůj osud, tedy leadera.

Leader musí být především člověk

Tohle mi přijde až tak samozřejmé, že jsem přemýšlel, jestli se o tom mám zmiňovat, ale přece. Když říkám, že leader má být člověk, mám tím na mysli, že v něm musí být lidskost. To znamená, že musí mít jisté morální kvality, jejichž rozbor by asi byl na celou knihu. Již zmiňovaný Adolf například tuto první klíčovou vlastnost neměl, i když si nechával říkat führer.

Když jsem o lidskosti debatoval s kamarádem, tak striktně rozlišoval „lidství“ a „lidskost“ jako dvě odlišné nálepky. Rozdíl je v tom, že pod pojem lidství patří cokoliv, co tvoří člověka, tj. například „člověk lže a tudíž lhaní je lidská vlastnost a tedy patří k lidství“. Naproti tomu „lidskost“ je vybranější skupina vlastností, do které lhaní nebo vypočítavost nepatří.

Pro mě je leader, který splňuje tuto první podmínku, člověkem, který pro dosahování výhod a svých úspěchů „nezneužívá“ ostatní bytosti nebo prostředí (míněno přírodu). Není to vychcánek, manipulátor, lhář, slibovač vzdušných zámků nebo zloděj. Říká co myslí, dělá co říká, je otevřený.

Leader je pastýř

Pod pojmem pastýř by se vám okamžitě měly vybavit ovečky (ne něco jiného). Pro mě je pastýř zatím nejdokonalejší metafora, kterou jsem pro vysvětlení pojmu leader objevil. Co takový pastýř dělá?

První věc, kterou pastýř musí udělat, je mít nějaký hodnotný cíl nebo vizi. Například, „tam za tím kopcem je super zelená travička a bylo by skvělé tam dojít“.  Přesvědčí své ovečky, že ten cíl je zajímavý i pro ně. Pokud s ním už ovečky mají zkušenost, nebude to problém, protože vždy, když pastýře následovaly, nacpaly si žaludky dobrou travičkou.

Po celou dobu, co jdou ovečky za pastýřem se o ně musí pastýř starat. Chrání je a kdyby se objevil vlk, zastřelí ho. Ovečky vidí, že se pastýř stará, což zvyšuje jejich důvěru a jdou s ním bez pochyb (věří) a v tom případě nemá pastýřův pes příliš mnoho práce. Jen občas štěkne na ovečku, když se loudá.

Pastýř se příliš nestará o to, že jeho strýc, který vlastní 30% salaše, bude chtít na konci roku nějaké dividendy. Ví, že když budou ovečky spokojené a tráva dobrá, bude dobrý i sýr a bude dobrý zisk na trhu. Jinak řečeno, když se on postará o své ovečky, nepřímo se tím postará i o své akcionáře. Kdyby se staral primárně o akcionáře, celé by to tak pěkně nefungovalo.

Pro mě je tahle romantická představa pastýře v obrovském kontrastu k současné manažerské/podnikatelské škole. Na vrcholu firem dost často najdeme lidi s krátkodobými cíli (rychle dostat do černých čísel, příští rok o 10% větší obrat, …), protože je pro ně důležitější uspokojit představenstvo a ne své lidi (ovečky). Stará se tedy o blaho akcionářů, protože ti mu schvalují bonusy a pokud přestane zvyšovat obrat, rychle si najmou jiného sekáče. Takový ne-leader ví, že jeho životnost v každé firmě je cca 2 roky a aby nevypadalo divně, že migruje z jedné firmy do druhé, začne si říkat „krizový manažer“. Je tam krátce, protože přece řeší jen ty krize.

Současné pojetí businessu poměrně dobře vystihuje výraz „Human Resources Management“ (HRM), který přímo vyjadřuje, že se pracuje s „lidskými prostředky“ a ne s „lidskými bytostmi“. Prostředky se dají dobře evidovat v Excelu nebo v databázi. S lidmi se tohle dělá hůř.

Pokud si teď myslíte, že jsem takový romantický naivka, který nechápe, že bez zisku firma nefunguje, tak se pletete. Dobře vím, že bez zisku by každá salaš brzo skončila. Tvrdím však, že se můžete dostat do situace, kdy si budete vybírat jestli zvýšit zisk firmy a nebo ještě zůstat leaderem. Říkám, že to, že budete skvělým leaderem nemusí nutně znamenat, že budete mít nejvíc nadupané Porsche, které parkuje u místního golfového klubu. Nikde není psáno, že mezi vůdcovstvím a ziskem je přímá úměra.

Leader je maratonec

Tím chci říct, že dobrý leader musí být schopen vést své lidi i na poměrně dlouhých tratích. Motivovat někoho, aby zasprintoval, dokáže kdekdo (prostě slíbíte bonusy). Dosáhnout toho, že lidi budou táhnout za jeden provaz a půjdou jedním směrem třeba celou dekádu, to už vyžaduje jiného machra.

Takový leader na dlouhé tratě musí být schopen neustále připomínat a oživovat vytyčený cíl (vizi) a musí se stát i jakousi „roztleskávačkou“. Neustále svým lidem připomíná, že jdou dobrým směrem a chválit za každý posun („super, tohle nás dostalo na jiný level!“).

Aby šli lidi za leaderem dlouhodobě, musí buď silně sdílet jeho víru a nebo musí leader jejich víru neustále přiživovat, dávat tomu všemu smysl.

Mimochodem, není nic špatného na tom, když leader definuje svoji vizi spíš jako „směr kam jít“ než „konkrétní místo“. Vzpomeňte si třeba na Steva Jobse, který prostě chtěl, aby Apple dělal nejlepší produkty, což je vlastně nedosažitelný hypotetický pohyblivý cíl, ale fungoval, protože dovoloval se neustále ptát „Šlo by to udělat líp?“.

A ještě jedna poznámka. Maraton, o kterém tu mluvím nemusí nikdy skončit a nikdy nemusí nastat tzv. „vítězství“. To funguje ve sportu (možná v politice), kde na „bedně“ můžou stát maximálně tři borci a nahoře jen jeden. V podnikání může stát na bedně kdokoliv a jen on sám si definuje, co je pro něj vítězství.

Leader podporuje spolupráci

Jsem poměrně silně přesvědčený, že leader, který ve svém týmu podporuje interní soupeření, je špatný leader. Je smutné, že často vidím ve firmách obchodní týmy, ve kterých jednotliví obchoďáci mezi sebou bojují o klienty nebo o „lepší“ přidělená území.

Když jsem byl naposledy v Baumaxu a jejich obchodník mě žádal, abych na pokladně nahlásil, že „to on“ mi pomohl s výběrem, tak mi jich bylo líto.

Pokud leader dovolí, aby mezi sebou jeho lidi soupeřili, docílí toho, že velká část energie, která by mohla být věnovaná zákazníkům bude spotřebována pro vnitřní boje. Může se stát, že když se vymyslí nějaká vnitřní soutěž, tak to přinese vyšší výkon, ale bude to krátkodobě. Pokud jste leader na dlouhé trati, tak by vás neměla krátkodobá opatření vůbec zajímat. To přenechte „jiným sekáčům“, kteří řídí organizace pomocí opakované strategie „najít-vytěžit-zahodit“.

Leader a chyby

Myslím, že dobrý leader se pozná podle toho, jak se chová, když dojde k chybě. V některých organizacích vás za chybu vyhodí. Ve většině organizací vás vyhodí až když těch chyb je vícero. Díky výchově jsme od malička programovaní, že „chyba je špatná…nedělej chyby….když uděláš chybu, zajisti, aby si toho nikdo nevšiml…atd.“. Chyba v diktátu = trest v podobě špatné známky.

Rčení, že „chybami se člověk učí“, je, zdá se, pouze teoretický koncept, kterým se vůbec nikdo neřídí. Naše společnost funguje spíš podle „chybami se člověk propadá do větších průserů“.

V organizacích, které jsou postavené na přísném postihování chyb (tipuju, že jsou takové organizace vystavěny osobnostmi se sklony k perfekcionismu – což je duševní porucha), nastane toto: zaměstnanci začnou víc a víc své energie věnovat tomu, aby se jistili pro případ průšvihu. Věc, kterou by mohli vyřídit rychle jedním telefonátem, začnou řešit obsáhlým mailem, aby mohli v budoucnu dokázat, že „oni na to upozornili“. Ze všech porad se začnou dělat podrobné zápisy, budou mít strach dělat nejistá rozhodnutí, atd. U všech problémů se nejdřív hledá, kdo je způsobil a teprve pak se řeší, jak problémy odstranit. Vznikne organizace složená z „přizdisráčů“, ve které se pracuje jen 20% času a ve zbytku se maká na pojišťování vlastní židle. Jestli v takové organizaci nepracujete, jistě takovou znáte, nemám pravdu?

Má tedy leader chyby ignorovat nebo dokonce oslavovat? Určitě ne. Dle mého názoru (a klidně oponujte) je třeba zvlášť nahlížet na osamocené chyby a opakované chyby. Ty ojedinělé bych navrhoval vnímat, jako „příležitost ke zlepšení“ (ať už salaše nebo ovečky). Ty opakované jsou složitější. Může to být nějaká systémová chyba organizace, ale může to být prostě jen tak, že zaměstnanec nesdílí vizi a směrování udávané leaderem. Takhle jednoduché to je. Když nastane chyba, měl by se leader s chybujícím posadit a využít příležitosti k tomu, aby zopakoval „kam jdeme a proč tam jdeme“. Pokud to dlouhodobě nepomáhá, měl by takový člověk opustit organizaci se slovy „My tady máme takovou vizi a vidím, že tvoje vize je jiná a asi by vyhovovala jiné organizaci.“.

Dalo by se to představit třeba i tak, jako kdybych chodil na setkání vegetariánů a občas si tam vytáhl klobásu na svačinku. Brzo mi bude naznačeno, že jsem se ocitl v (pro mě) nevyhovující komunitě.

_______

Tolik tedy na téma leadership. Leader by nikdy neměl stvořit organizaci (firma, církev, rodina, nadace, politická strana, …), ve které by nebyl ochotný sám fungovat na nižší pozici.

Zakončím odkazem na dílo Simona Sinka, jehož myšlenky nejvíc vyjadřují to, co považuji za správného leadera, vlastně vůdce.

 

Tomáš Bleša, článek vyšel i na blogu autora

Štítky: firma, komunikace