Připoj se ke komunitě!

Občas ti pošleme tipy pro produktivnější práci, odkazy na zajímavé knihy nebo akce. Psát ti však budeme jen jednou za čas a pouze tehdy, budeme-li mít skutečně co říct.

Odeslat


Základna osobního růstu

Jak začít s vedením týmu

By on 15. 11. 2010 in Rozvoj with Počet komentářů: 8
Jakub Hořický

Jakub Hořický

Jakub působí v oblasti osobního rozvoje. Věnuje se osobním školením, workshopům, consultingu a koučinku v oblasti osobní produktivity a zdravého životního stylu. Od roku 2012 působí také v Projektovém a inovačním centru VŠTE, kde s kolegy spravují podnikatelský inkubátor pro studenty a absolventy Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích. Od roku 2014 je spolumajitelem a jednatelem společnosti Work&Study, která na základě zkušeností z předchozích firem a projektů pomáhá řešit potřeby a problémy svých klientů v oblasti lidských zdrojů. Zaměřuje se zejména na absolventy, ale také malé a střední firmy.
Jakub Hořický

Poslední články od Jakub Hořický (Všechny články)

V předchozích dílech našeho seriálu jsme se bavili o historii leadershipu a jeho významu. Dále jsme definovali vlastnosti a schopnosti, kterými by měl každý správný leader disponovat. Na tyto předchozí díly se odvolávám, protože z nich bude vycházet díl tento, který má přiblížit, jak začít vést tým. Pokud totiž chcete vést, potřebujete být člověkem, kterého budou lidé ochotni následovat a naslouchat mu.

Dá se leadership naučit?

Na začátek si položme otázku, jak se dá leadership vůbec naučit? Odpovědí je pouze praxí, ano existuje literatura, ta ale dokáže jen osvětlit, o čem leadership je. A zde narážíme na hlavní kámen úrazu, mnoho lidí se mylně domnívá, že nastudují pár knih a hned z nich budou prvotřídní leadeři. Podívejme se na to z jiné perspektivy, zvolme si konkrétně perspektivu vojenskou. Již jsem zmiňoval, že leadership byl původně přebírán od vysokých vojenských důstojníků. Jak se tito důstojníci dostali na své vysoké posty? Správná odpověď je pouze praxí a zkušenostmi, v armádě se totiž povyšuje podle prokazatelných zásluh. V této analogii narážím na to, že vůdčí vojenští představitelé měli sice nastudované příručky o velení, ovšem až jejich praktická aplikace ukázala, na kolik jsou schopni být pravými leadery. Až v bojových situacích se prokázaly všechny jejich klady a zápory. Ne nadarmo se říká: „žádný učený z nebe nespadl“ a „rerum omnium magister usus – zkušenost je ve všem učitelka“.

Jak tedy začít vést?

V počátku jsou pouze dvě základní zásady, na které leader nesmí zapomínat. Tou první je individualita. Leadership je o vedení lidí, jejich směrování, povzbuzování a motivování. Při této práci je každý jednotlivý člověk jiný, a proto je potřeba k lidem v týmu přistupovat individuálně. Aby byli totiž ochotni svého leadera následovat, musí ho dobře znát a bezmezně mu důvěřovat. Tou druhou je práce s lidmi. Zde si leader musí uvědomit, že při jednání se spolupracovníky nestačí jen rozdávat úkoly a přidělovat termíny. Jak již bylo řečeno, leadership je vůdcovstí, ne manažerská práce, kde jde hlavně o čísla a výsledky. Pokud tým pracuje na společném cíli a všichni vědí, co je schované za jejich úspěchem, jaká bude odměna, potom ze sebe vydají úplné maximum.

Skladba týmu

Vedení lidí je v zásadě složené ze základních funkcí, které musí leader plnit. Tyto funkce se ovšem značně liší podle toho, o jaký tým se jedná. Jiný bude přístup k vedení fotbalového mužstva a jinak je to u velké společnosti. Nejen oblast, kterou se tým zabývá je rozhodující, další vliv má i velikost sestaveného týmu, jeho skladba a samozřejmě předchozí zkušenosti.

Delegování

Jednou z hlavních schopností u leadera pro správné vedení, je umění delegování. Uměním nazývám proto, že zde teprve leader ukazuje svůj potenciál. Při delegování se musí zbavit pocitu důležitosti a nepostradatelnosti, který mu nedovoluje úkol předat někomu jinému. On sám se totiž domnívá, že všechno zvládne nejlépe a ostatní by ho jen brzdili a kazili mu práci. Ve skutečnosti je to právě naopak. Pokud předá důvěru členovi týmu a úkol na něj deleguje, ten se ho snaží ze všech sil splnit a dosáhnout stanoveného cíle. Důvodem je právě osobní zainteresovanost a touha po pocitu důležitosti a uznání. Po splnění delegovaného úkolu je třeba, aby leader dotyčného pochválil a vyzdvihl za jeho přínosy. Tato smyčka vyvolá v týmu jistotu přátelského a podporujícího zázemí, které vede ke zvýšení výkonů a snazšímu dosahování cílů. To je hlavním důvodem, proč některé týmy jsou tak efektivní, výkonné a přitom neustále působí vesele a šťastně. Dobré vztahy, vzájemná podpora, uznání a chuť ke společné práci jsou velice silnou zbraní k vybudování stabilního týmu.

Zodpovědnost

Posledním, co musí leader respektovat a přijmout za své, je zodpovědnost za celý tým. Být ochoten vzít na sebe případné neúspěchy a čelit jim. V případě úspěchu ho všechen rozdělit mezi členy týmu, přiznat jim jejich zásluhy a každého jednotlivě vyzdvihnout. Tak totiž budou vědět, že je jejich leader nenechá vykoupat v nesnázích a naopak neslízne všechnu smetanu úspěchu. Pokud spolupracovníci uvidí, že jejich leader odevzdal svému týmu nejen pracovní nasazení, ale i srdce, budou ochotni ho následovat a udělat totéž.

„Já osobně se řídím zásadou, že jsem pro člověka ochoten udělat tolik, kolik je on ochoten udělat sám pro sebe.“

Podělte se s námi o své zkušenosti s vedením lidí a sestavováním týmů v diskuzi pod článkem.

Jakub Hořický

Štítky:

Připoj se ke komunitě Mít vše hotovo!

Stačí nám poslat tvou e-mailovou adresu. Občas ti pošleme tipy pro produktivnější práci, odkazy na zajímavé knihy nebo akce. Psát ti však budeme jen jednou za čas a pouze tehdy, budeme-li mít skutečně co říct.

Počet komentářů: 8

Trackback URL | RSS kanál s komentáři

  1. Jan Straka napsal:

    Dříve jsem vedl tým lidí ve své firmě. Výsledky byly jednou dobré, jindy horší, nicméně team se skládal pouze ze zaměstnanců. V takové situaci přeci jen fungují jiná pravidla, dle mého soudu.
    Dnes aktuálně řeším leadership lidí, kteří tvoří jeden tým, přesto ale nejsou zaměstnanci a pacují ve finále každý sám na sebe.
    Na své staré návyky jsem musel totálně zapomenout, protože poskládat tým z nezávislých podnikatelů nebylo vůbec jednoduché a ve finále je vést, motivovat, když každý má jinou cestu, myšlenku, vizi…je to velmi těžké.
    Proto jsem článek zhltnul. Mám s ním jen jeden problém. Tak trochu mi přijde až příliš encyklopedický. Víte, tuším, že kritizovat něčí práci je jednodušší, než-li se zapojit sám. Já sám jsem v situaci, kdy můj blog spí, protože Bipperman zkrátka usnul na chvíli, která trvá již několik měsíců. Přesto bych ale zde uvítal spíše větší hloubkovou podstatu věci. To, že má správný leader zodpovědnost za svůj tým a jiné podobné věty – to si myslím spousta lidí ví. Já bych spíše uvítal fórum, kde se k podobné problematice bude vyjadřovat více lidí a skutečně se půjde na kostní dřeň tak, aby si někdo po přečtení skutečně řekl…jasně, tohle bych mohl u vedení lidí zkusit…
    Ale jinak děkuji za shrnutí problematiky.

  2. Petr napsal:

    Já se přidám k názoru Bippermana (Honzy Straky). Když jsem si četl článek, tak jsem si říkal, že je to škoda, že nevyužil svůj potenciál a nešel do hloubky a do té v článku několikrát zmiňované praxe. Teorii leadershipu má většina z nás odbře nastudovanou :)

  3. Jakub Hořický Jakub Hořický napsal:

    Honzo,
    velmi Vám děkuji za komentář a souhlasím s Vámi, že článek je psán obecněji. Je to z toho důvodu, protože seriál jsem celý pojal jako úvod do leadershipu. Některé formulace jsou obecně známé, ale myslím, že neuškodí si je zopakovat.
    Samozřejmě bych uvítal diskuzi k tématu a předávání zkušeností, což bohužel není v pouhém článku možné, uvidíme, jestli by se uchytila myšlenka pro diskuzi na fóru.
    Já osobně vedu několik typů týmů a z praxe vím, že je práce s nimi složitější, protože každý tým je složen z lidí a tím pádem každé řešení se musí uzpůsobovat situaci a přáním jednotlivých lidí.

  4. Vector napsal:

    Zdar. Som (liniovym) leadrom teamu o 10 ludoch. Stabilna zostava. Vsetci potom pracuju na separatnych projektoch, kde su opat clenmi ineho teamu pod vedenim projektoveho veduceho. Som zaciatocnik uz cca 4 roky, takze kazda dobra rada ma potesi. Urcite Honzova poznamka „ist az na dren“ je spravna. Ake hlboke su vedomosti, tak hlboko mozeme cerpat skusenosti, tak dobre sa z nich poucit a nasledne ich pouzivat. Mne osobne sa vyplaca s kazdym clenom teamu zaoberat sa osobitne. Vsetci ludia maju ine navyky, tempo, probelmi atd, a je na leadrovi to rozpoznat a vytvorit mu podmienky, pomoct mu. Ake su Vase postrehy?

  5. Jakub Hořický Jakub Hořický napsal:

    Děkuji všem za podnětné komentáře a s myšlenkou článku o praktických zkušenostech a aplikaci leadershipu začínám pracovat. Uvidíme, co se mi podaří domluvit s Lukášem.

  6. Roman napsal:

    Velice pěkný článek. Přidávám se Honzovi a doufám, že bude více článků, které půjdou až na kost.

  7. Ally napsal:

    Ahoj, hledam informace o leaderspihu z pohledu podrizeneho. Pracuji v mezinarodni firme, BSC, open space, team. Jsem zde 1 a 3/4 roku, mam noveho team leadera. Zajimalo by me, co si myslite o jejim pristupu, kdy nas denne kontroluje co delame zpusobem, ze rano, jakmile prijde kdokoliv z teamu do prace, tak do dvou minut stoji za nim a pta se co dnes bude delat. A to tak, ze je to reseno ve stresu, s napetim, bez usmevu, zrychlene, zmatene a jeste vetsinou velmi nesrozumitelne. Dale chce, aby veskera komunikace sla skrze ni, tzn., davat ji do kopie veskere e-mailove korespondence. Nepta se nas nikdy na nas nazor a jen prideluje ukoly. Cely team je ve stresu a silne demotivovany a vystraseny. Z toho duvodu, jelikoz to trva 3 mesice, co ona nastoupila, tak uz me osobne pretekl pohar trpelivosti a neudrzela jsem emoce a pred celym teamem, kdyz na me zase rano utocila, jsem ji okrikla, odsekla jsem ji odpoved na jeji otazku, rekla, ze uz toho mam dost a nastvane odesla od pracovniho stolu do kuchynky. Ona se bala prime konfrontace a zavolala si na me sveho nadrizeneho a svolala meeting 1 2 2, coz mi pripada jak mocensky, tak pocetne prevaha a zda se mi to jako z jeji strany jako zbabelost. Nase TL je o 5-8 let starsi oproti lidem v teamu (je nas 13). Zajimal by me nazor, jestli muze takova situace vest k tomu, ze dostanu vypoved, protoze jsem se postavila nadrizenemu a rekla otevrene svuj nazor pote na tom meetingu, kde jsem i pres veskerou svou argumentaci byla srozumena jen s dalsimi pravidly a nesetkala jsem se zadnym pochopenim a uznanim cehokoliv za pravdive nebo se alespon priblizujici pravde. Proste, meeting se vedl v duchu, tak nam povez co chces, my te ale stejne neposlouchame a bud udelas presne co chceme, nebo tu nemusis byt. Me to opravdu zarazi, ze to takhle funguje, resp., nefunguje. Nase produktivita prace je znacne vyssi ve dny, kdy tu ona neni.

  8. Jakub Hořický Jakub Hořický napsal:

    Ahoj,
    obávám se, že toto nelze tak jednoduše posoudit na základě komentáře u článku na webu.
    Nicméně můj osobní názor je takový, že přístup nadřízené i firmy je v Čechách stále ještě normální v tom, že se používá autoritativní systém řízení lidí a to z toho důvodu, že je to nejsnazší způsob.
    Výpovědi se podle mě bát nemusíš, možná jen nějakého napomenutí a důrazného upozornění na to, že se nedržíš firemních standardů.

Přidej komentář k příspěvku

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

Nahoru