Připoj se ke komunitě!

Občas ti pošleme tipy pro produktivnější práci, odkazy na zajímavé knihy nebo akce. Psát ti však budeme jen jednou za čas a pouze tehdy, budeme-li mít skutečně co říct.

Odeslat


Základna osobního růstu

@Čekám na … aneb Delegovat úkol neznamená zbavit se horké brambory

By on 30. 4. 2009 in Sebeorganizace with Počet komentářů: 4

Všeobecně platí, že jakmile se člověk dostane do nějaké formy „vedoucí“ pozice, velmi brzy zjistí, že dělat všechno sám rozhodně nestíhá. Přibývají nové úkoly, rozšíří se oblasti zodpovědnosti a všechno jako dřív rozhodně stíhat nebudete. Ptáte se, jak tohle souvisí s praxí učitele? Jakou může mít obyčejný učitel jako já „vedoucí pozici“?

Nu, odpovědí bych měl hodně, leč většinu si nechám pro sebe. Hm, nebo… jak to říct tak, aby se nikdo nenaštval… Řekněme, že rozhazovat kolem sebe úkoly nemusí jen ředitel školy nebo jeho zástupci.

Anebo ještě elegantněji, slovy managementu: delegovat úkoly nemusíte jen z hierarchicky vyšší pozice směrem dolů. Úplně stačí, aby člověk jen trochu vyčníval, a hned se mu dostane  zasloužené pozornosti.

(Mí drazí kolegové, kteří možná tento článek čtete, jako omluvu nabízím své „malé“ tajemství. Jinými slovy, můžete mi to vrátit i s úroky.)

Delegování není rozdávání úkolů

V souvislosti s českým vydáním knihy Davida Allena Mít vše hotovo nemůžu nezmínit, že právě delegování úkolů patří mezi jednu z nejlepších věcí, které mě GTD naučilo. Žádný člověk není ostrov a na všechno prostě sám nestačí.

Allen v knize podrobněji problematiku delegování neřeší. Člověk jednoduše zjistí, jestli je tím nejlepším možným člověkem, který by měl úkol řešit. Jakkoli zní předchozí věta vznešeně, nejde o nic jiného než o otázku: „Jsem já tím nejvhodnějším člověkem, která má úkol dělat?“ Jinými slovy, není snadnější delegovat úkol na někoho, o kom vím, že práci udělá mnohem lépe než já? Velmi povšechné, pravda. Už vidím svoji přirozenou lenost, která hledá tisíc a jeden důvod, proč bych to zrovna já dělat neměl.

Obecně platí, že právě a jen myšlenka otázky by měla řídit vaše rozhodování o tom, který úkol budete delegovat a který si necháte pro sebe. Že delegovat nemáte úkol, do kterého se vám nechce. S delegováním je to právě naopak.

Z vedoucí pozice delegujte úkoly, které byste sami chtěli dělat. Delegujte projekty, o nichž víte, že by vás bavilo je zpracovávat. Delegujte záležitosti, které by vám pomohly naučit se novou dovednost. Právě atraktivita těchto záležitostí rozhoduje o tom, zda získáte nadšeného „spolupracovníka“ – který přinese vaší firmě další užitek.

Zvláštní, že? Kolikrát jste přemýšleli o tom, jaký rozdíl je mezi delegováním a rozdílením úkolů? A přitom právě předchozí odstavce naprosto jasně ukazují, kde je zakopán pes.

V této souvislosti rád vzpomínám na první úkol při nástupu na svoji školu – vybavit studovnu novými studijními materiály. O co šlo? Jako absolutní začátečník, v prvním přípravném týdnu mého prvního školního roku v roli učitele jsem dostal – na poměry panující v českém školství – téměř „neomezenou kreditku“. Teprve později jsem zjistil, jak ráda paní ředitelka hledá a shání zajímavé materiály pro žáky. A tuto větu myslím bez ironie.

Klasické rozdělování úkolů se často zvrhne v přehazování horké brambory. Nikdo se o ni nepřihlásí, nikomu se do ní nechce, a tak ji prostě pošlete z pozice mocného dál. Nadělíte ji „shora dolů“, od „nadřízeného“ na „podřízeného“. Kdybychom se na to podívali z filozofičtějšího pohledu, potom rozdělování úkolů znamená, že předáváte člověku takové úkoly, které odpovídají jeho postavení na pomyslném žebříčku organizace, jeho roli i práci, kterou vykonává. Ve své podstatě tedy nenabízí žádnou výzvu.

Delegujte i zodpovědnost

Delegování však znamená daleko víc. Spolu s  úkolem nabízíte i kus zodpovědnosti, takže si člověk mnohdy přičichne i k práci, ke které by se za normálních okolností nedostal. Neznamená to ovšem, že delegující pracovník rezignuje na svou práci. Naopak, za splnění úkolu stále zodpovídá těm, kteří mu úkol svěřili. Současně však nabízí část této zodpovědnosti jinému člověku.

Nezapomeňte na pravomoci…

Spolu s předáním části zodpovědnosti jdou ruku v ruce dvě další důležité věci. Pokud někdo deleguje úkol a neposkytne také dostatečné pravomoci, nejde o delegování, ale jen přehození bramboru. Člověk, který úkol dostal, se pro potřeby úkolu stává vedoucím – se všemi souvisejícími pravomocemi.

Stačí jednoduchý příklad: Přijde za vámi jeden ze zaměstnanců a poptá se na stav úkolu a další kroky spojené s jeho dokončení. Přichází totiž s novým návrhem, který celý proces urychlí. Úkol jste ale delegovali jinému pracovníku. Co dělat?

Běžný vedoucí onomu člověku stav prostě oznámí. Dovedný „delegující“ si uvědomí pouze „supervizorskou“ roli nad úkolem a odpoví něco jako: „Toto už není můj úkol, na podrobnosti se jdi zeptat …“

… a na skládání účtů

Dosud se řešily především „výhody“, které delegovaný pracovník získává. Nastal čas trochu přitvrdit.

Když člověku delegujete úkol, musí dopředu vědět, že bude ze své činnosti a svého způsobu zpracování úkolu skládat účty. Nebude předkládat třeba jen fyzické vyúčtování a hotovou práci, ale ponese také odpovědnost za všechna „strategická“ rozhodnutí, nastavená pravidla spolupráce či za fungování (a spokojenost) týmu. Otázka třeba je, zda byste z pozice vedoucího delegovali komplikovaný projekt člověku, který sice vždy všechno splní – ale rozeštve svým arogantním přístupem půlku firmy.

Co si při delegování úkolu pohlídat?

O delegování mluví snad každá příručka zabývající se vedením lidí a člověk brzy získá dojem, že s ničím novým není možné přijít. Místo hledání nového vám nabízím stručný kontrolní seznam bodů, na které byste neměli za žádnou cenu zapomenout.

Když delegujete úkol, ujistěte se, že dotyčný člověk zná a rozumí:

  • Úkolu (úkolům), který(é) má udělat
  • Důvodům, proč má úkol(y) dělat (právě on/a),
  • Termínu, dokdy má úkol dokončit,
  • Jaké zdroje (spolupracovníky, finance a technologie) může na provedení úkolu využít,
  • Jaký výsledek alespoň ve velmi hrubém obrysu očekáváte,
  • V které době (termínech) vás může navštívit/kontaktovat kvůli případné konzultaci
  • Termín „kontrolní porady“ zhruba v polovině práce na delegovaném úkolu.

Pravidelná kontrola: Pracovník musí dostat přesnou a jasnou odpověď

Pravidelné „kontroly“ patří mezi věci, které se příliš nepřipomínají. Jsou ale nesmírně důležité, a to jak pro vás, tak pro delegovaného pracovníka. Jestliže si tedy dohodnete okamžik, kdy se společně zastavíte a zhodnotíte průběh práce na delegovaném úkolu, váš pracovník musí dostat naprosto upřímnou a vyčerpávající odpověď.

V minulosti se mi několikrát stalo, že mě na domluvených záchytných poradách ubezpečovali, jak je vše v pořádku, a když jsem práci předal, bylo vidět, že očekávali něco trochu jiného. Na porádách přitom….

Pakliže efektivně delegujete, právě tyto „průběžné“ kontroly vám pomáhají hlídat, zda lidé, jimž jste „důvěřovali“ vaši důvěru nezneužívají. Proto by člověk měl mít neustále pod kontrolou, kde a v jakém stadiu se jeho úkoly nachází.

@Čekám na… nástroj ke sledování delegovaných úkolů

Jinými slovy, poslední důležitý bod při delegování úkolů. Když něco předám dám, musím vědět kdo-mi-kde-co-a-odkdy-dokdy dluží. A právě vedení podobného seznamu považuji za jeden z nevýznamnějších přínosů GTD mému životu.

Spíš než další kroky obsahuje tento seznam aktivit, například projektů, které jste delegovali, případně ty, jejichž splnění potřebujete, abyste mohli na projektu dále pracovat. Na seznam si pište úplně vše – tedy nejen delegované úkoly. Ve výsledku se vedle sebe objevují záležitosti jak delegované, tak ty, které s tím nemají nic společné. Může se jednat o objednané publikace, naskenované obrázky, anebo třeba tiskové náhledy před korekturou či třeba kalkulace cen.

Položka na (jakémkoliv, tedy nejen v Outlooku vedeném) seznamu @Čekám na… by měla kromě přesného vymezení začínat jménem, nebo alespoň iniciálami člověka, od nějž úkol čekáte, a také datum, kdy jste úkol zadali. Za každou cenu se také vyhýbejte vágním vymezením obsahu.

Rozumně napsaná položka může vypadat např.  ( ) Lukáš – 10.3. – Připravit agendu porady „Osnovy“ (19.3.)  > 14.3. (Z fiktivního diáře mého ředitele)

Seznam @Čekám na… byste měli pravidelně procházet, nejlépe pak jedenkrát týdně během týdenního zhodnocení. Pokud máte položky dobře definované, úplně postačí přeletět seznam očima a případné „nedodělky“ napravit. U dlouhodobějších úkolů se také vyplatí nastavit si připomínky. Není přece nutné, abyste během zhodnocení procházeli položky, které mají být aktivní až za dva měsíce.

Delegování patří bez diskuse k jednomu z nejefektivnějších pracovních či dokonce životních návyků. Můžu to prohlásit snad jen díky tomu, že stávám na obou stranách barikády, tedy jako ten, kdo kolem sebe práci plnými hrstmi práci nejen rozhazuje, ale také dostává. (Popravdě, ve většině případů se ovšem jedná o druhou možnost.)

Jak už jsem napsal výše, díky „delegovaným úkolům jsem si přičichl k práci, kterou bych na jiných místech zcela určitě nedostal. Stejně tak jsem si však vědom toho, co mi dělá problémy, a vím, že existují lidé, kteří tuto práci velmi rádi udělají. A vedle těchto problémových úkolů jsou také úkoly, které bych dělal rád sám, protože jsem se s nimi už setkal, dělal je a vím, jak je rozštípnout. Jenže vím, že se v mém okolí pohybují lidé, kteří by je dělali ještě raději. No schválně, jak byste se na mém místě zachovali vy?

Štítky:

Připoj se ke komunitě Mít vše hotovo!

Stačí nám poslat tvou e-mailovou adresu. Občas ti pošleme tipy pro produktivnější práci, odkazy na zajímavé knihy nebo akce. Psát ti však budeme jen jednou za čas a pouze tehdy, budeme-li mít skutečně co říct.

Přidej komentář k příspěvku

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

Nahoru